• Terugkoppeling;
• Het proces van levering van geconstateerde feiten, ervaringen en bevindingen uit lopende hulpactiviteiten t.b.v. toekomstige actviteiten. Vooral n.a.v. evaluatie;
• Antwoord, reactie, response, terugkoppeling.

Feedback is dus antwoorden en terugkoppelen, en dus iets heel waardevols voor jezelf. ‘Feed’ kan ook staan voor ‘voeden’: “voedt terug”. Dat wil ik wel!

Feedback geven

Maar als wij het in bedrijven hebben over feedback gaat het niet altijd over feedback krijgen, reflecteren en er van leren (op je eigen-wijze manier), waarbij je zelf de vrije keuze hebt wat en of je er iets mee doet. Het gaat in bedrijven vaak vooral over feedback geven. Het gaat over het bewust overbrengen van feiten, gedrag en vaak meningen, met vaak de verwachting dat de ander er van zál leren. En o wee, als die ander dat niet doet….

Als je ‘Feedback geven’ opzoekt krijg je de betekenis: op een directe manier het gedrag van de ander ter sprake brengen, zodat deze bewust wordt van zijn gedrag en de effecten daarvan op anderen. Het lijkt een klein verschil, maar gevoelsmatig is het groot. Bij de ene is er ruimte om zelf te kiezen, bij de ander vaak niet.

De waarheid vertellen

Als je naar de definitie van feedback kijkt staat er niets in over ‘iemand eens flink de waarheid vertellen’. Hoe groot die neiging af en toe ook is. Want was is de waarheid? Is mijn werkelijkheid, dé waarheid? Nee, natuurlijk niet, het is enkel mijn perceptie van de werkelijkheid. Ik weet het en toch vergeet ik het nog regelmatig als ik denk iemand feedback te moeten geven.

En eigenlijk is dat logisch. Als ik op de stoel van de ander ga zitten wil ik ook niet ‘flink de waarheid worden verteld’. En zelfs als de ander het op een respectvolle open manier doet. Misschien wil ik wel helemaal geen feedback, omdat ik op dat moment misschien niet open sta om te kunnen leren. Of omdat ik mijn energie wil steken in het leren van iets anders dat voor mij veel belangrijker is of meer energie gaat opleveren.

Gelukkig krijg ik zelf steeds weer de feedback dat het op deze manier niet tot beweging bij de ander leidt. En daar leer ik weer van, omdat ik dat wil (mijn ruimte) ;o)

Feedback de 3 Gs

Toch is het in een werksituatie belangrijk om elkaar feedback te geven. Feedback die zuiver is; zonder het waarheidsoordeel van de ander. Feedback die helpt om samen te leren en de werkomgeving fijner en slimmer te maken.

Er zijn diverse manieren om zuivere feedback te geven. Zelf vind ik de 3Gs een makkelijke: gedrag, gevoel, gevolg. Benoem het gedrag (wat zie of hoor je), welk gevoel roept dat bij mij op, en wat is het gevolg daarvan. Als voorbeeld: ik hoor je steeds praten over wat ik allemaal beter kan doen, dit geeft mij het gevoel dat ik niets goed doe in jouw ogen, het gevolg is dat ik blokkeer.

Feedback 1-op-1 en in de groep

Als mensen mij feedback willen geven op mijn gedrag vind ik het fijn als zij dit 1-op-1 doen. Vooral omdat het altijd iets zegt over de ontvanger én over de zender. In een 1-op-1 gesprek kun je het hier samen over hebben, en samen leren in de relatie. Het is anders bij positieve feedback (of terwijl een schouderklopje), die kun je natuurlijk prima in de groep geven. Dit is het gakken van de ganzen uit Gung Ho.

Klaaglijst

Laatst hoorde ik van een ondernemer een interessante manier  om om te gaan met mensen die wel erg vaak feedback willen geven, zodat het begint te lijken op klagen. Hij had de grootste criticaster in het bedrijf de opdracht gegeven om een lijst bij te houden met alles wat fout ging. In het begin was deze medewerker heel actief en deed elk overleg verslag van zijn bevindingen, maar na een paar weken groeide de lijst steeds langzamer, en na nog enige week was de lijst vergeten en hield het geklaag op. Een mooie manier om het negatieve te isoleren zonder het te negeren (wat meestal averechts werkt).

Beperk feedback

Uit onderzoek blijkt dat wij als mensen 7 keer meer positieve feedback nodig hebben, dan negatieve (corrigerende) feedback. Dus feedback is prima, maar wees er erg zuinig mee, en laten we vooral elkaar ook veel complimenten te geven.

Gak, gak! Gung Ho!

Regie in eigen hand

Deze eerste keer waren we te gast bij Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal: het Slimste bedrijf van Nederland 2011. Als je rondkijkt zie je niet direct waarom dit nu de terechte winnaar is van deze wedstrijd gericht op Sociale Innovatie in het MKB. Als je de filmpjes van de genomineerden kijkt krijg je misschien een gevoel.

Welvaart en welzijn = duurzame groei

Het was heel duidelijk, de bedrijven aan tafel ervaren de crisis zeker wel, maar zijn ook allemaal flink gegroeid afgelopen jaar: tussen de 10 en 40%. Een mooie quote van Aldrik Bos van Liftintermediair: “Werken van uit passie en kracht, dit is dé oplossing voor de crisis.” En ik geloof zeker dat hij gelijk heeft. Deze bedrijven laten zien dat samen werken aan een fijne en goede werkplek ook zeker rendement oplevert. Welvaart en welzijn versterken elkaar enorm. Aldrik had hier nog een mooi voorbeeld. Liftintermediair had zich voorgenomen om 10% van de omzet van de maand december te doneren aan een goed doel. Dit heeft zijn medewerkers zo enorm gemotiveerd, dat ze met de omzetgroei in die maand de schenking meer dan goed hebben gemaakt.
Mensen willen niet werken voor een ondernemer die graag in de Quote 500 wil komen, maar wel voor een ondernemer die samen wil bouwen aan een toekomst voor allemaal. In de film van Koekjesbakkerij Veldt gaf één van de medewerkers aan dat de veranderingen in het bedrijf niet alleen effect hadden op hem als medewerker, maar hem ook als mens, in zijn thuissituatie hadden veranderd.

Tipje van de sluier

Nog een aantal tips vanuit deze prachtbedrijven, om wezenlijk slimmer te worden:
• Investeer in persoonlijke ontwikkeltrajecten met focus op communicatie en begrip;
• Geef elke dag weer het gewenste voorbeeld en als het even niet lukt: durf dat dan toe te geven en vraag excuses;
• Deel successen met elkaar, elke dag: hiermee geef je aandacht aan wat goed gaat, en wat je aandacht geeft groeit;
• Niet controleren, maar rapporteren: van opdragen naar betrekken;
• Keer het organogram nu eens echt om: de mensen in het primaire proces staan boven aan het organogram, zonder hen geen product (of dienst);
• Maak elke week iemand regisseur van de week die mag aangeven hoe het nog beter kan;
• Begin de verandering met de bedrijfsleiding (of het MT): geef zelf eerst het goede voorbeeld. Goed voorbeeld doet goed volgen;
• Eindig gemeenschappelijke sessie met de vraag: ‘met welk gevoel ga je naar huis?’
De tips van Jazo Zevenaar vind je hier.

Dank je wel Kees, voor je openhartigheid en je bereidheid om je verhaal te delen, zodat anderen er van kunnen leren. Ik heb genoten. En dit was nog maar de eerste in een serie van zeker 5 kringen. Ik kijk nu al uit naar de volgende in februari.

Als je meer wilt weten over de wedstrijd Slimste bedrijf van Nederland, kijk dan op: www.mkbkrachtcentrale.nl/slimste-bedrijf/

Waarom ook al weer sociale innovatie?

In de kern gaat Sociale Innovatie over het werk zo organiseren, dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de welvaart en het welzijn. Afhankelijk van de focus levert dit winst voor hen zelf, hun organisatie en/of onze maatschappij. Bedrijven die dit doen realiseren een 27% hogere rentabiliteit, een extra omzetgroei van 19%) en winstgroei van 10%. In deze tijd van financiële, economische, politieke en maatschappelijke onrust niet alleen interessant, maar ronduit noodzakelijk.

4 impactniveaus

De 4 stukjes van Sociale Innovatie staan voor verschillende impactniveaus. Elk niveau heeft een andere impact, maar ze zijn vooral ook erg met elkaar verbonden.

Puzzelstukje 1: Slimmer werken
Het eerste stukje gaat vooral over Slimmer Werken. Het maakt het werken fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, …. En heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Voorbeelden hiervan zijn onder andere: zelfroosteren, Lifehacking, GTD en Slimmer ondernemen

Puzzelstukje 2: Organisatorische innovatie
Het tweede stukje gaat over het vergroten van het sociaal-innovatieve vermogen van het bedrijf: Organisatorische Innovatie. We hebben het dan over het innoveren van de cultuur, structuren en systemen, creativiteit en flexibiliteit. Die heeft impact op alle mensen in de organisatie. Voorbeelden om hiermee aan de slag te gaan zijn onder andere: Gung Ho, kus de visie wakker (strategie), Lean wiki (processen), MeKLoep (communicatie en betrokkenheid) en Quinn-cultuur.

Puzzelstukje 3: Organisatie innovatie
Het derde stukje gaat over het Sociale innoveren van de propositie van het bedrijf, waarbij de kracht van de organisatie tot een meer toegevoegde waarde leidt in de markt. Dit heeft impact op de klanten van het bedrijf. Voorbeelden om met dit gedeelte van sociale innnovatie aan de gang te gaan zijn onder andere: Open innovatie, Co-creatie, Strategisch samenwerken (interactie), identiteitsmarketing, andere business en verdienmodellen (propositie), netwerkorganisatie, cellenfilosofie (organisatiestructuren)

Puzzelstukje 4: Sociaal ondernemerschap
Het vierde stukje gaat over het opnemen van Sociale Innovatie in de missie van het bedrijf; Sociaal Ondernemerschap. Dit heeft impact op de samenleving buiten het bedrijf. We hebben het in dit kader over een aantal begrippen van sociaal ondernemerschap gehad. In het kort passeren ze nog even de revue: Relevante toegevoegde waarde, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), Duurzaam ondernemen en Corporate Social Responsibility (CSR)

Rekenschap

Het Sociale Innovatie Groeimodel is tot stand gekomen op basis van het door Bart Ahsmann voor Syntens ontwikkelde Innovatie Groeimodel. Ten opzichte van het Innovatie Groeimodel is er nog 1 stuk bijgekomen: sociaal ondernemerschap. Dit stijgt door zijn bredere maatschappelijke impact boven het bestaande model uit.

Los maar versterkend

Het ene niveau is niet beter dan het andere, maar de 4 stukjes kunnen elkaar wel enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Daarmee bedoelen we: als alle 4 de stukjes vanuit dezelfde waarden en intentie worden uitgevoerd, gaan ze elkaar versterken. Wij zien al diverse prachtige voorbeelden, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in crisistijd.

Als voorbeeld: je kunt als bedrijf wel kiezen om te werken aan duurzaamheid (niveau 4) en daarmee je geld verdienen, maar als je ondertussen niet duurzaam met je eigen mensen en klanten omgaat, ben je niet echt geloofwaardig. Aan de ander kant, als je als bedrijf gaat voor duurzaamheid in je producten en diensten, in je klantrelaties, en ook in je medewerkersrelaties en bedrijfsvoering, zul je merken dat ze elkaar gaan versterken. Iedereen rond het bedrijf vertelt een verhaal over duurzaamheid en dit bouwt versterkt het gevoel van vertrouwen, imago en authenticiteit.

Niet nieuw, Semco

Al in de jaren 80 van de vorige eeuw had CEO Ricardo Semler het lef om, vanuit crisis geboren, het roer volledig om te gooien en zijn mensen de ruimte te geven om zelf te bepalen hoe en hoeveel zij bijdragen aan het succes van het bedrijf. Semco werd daarmee in Brazilië het meest geliefde bedrijf om voor te werken. Bij Semco hebben ze geen secretaresses, zijn er geen vaste werktijden en bestaat er geen verplichte bedrijfskleding. Daarentegen bepalen de mensen zelf hoeveel ze verdienen, werknemers kiezen en beoordelen zelf hun baas, er is volledige transparantie voor iedereen, ook in financiële informatie en er wordt veel winst gemaakt. Semco-stijl, zoals deze manier van werken is gaan heten, inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken!

De case van Jazo is hier al diverse keren voorbij gekomen en laat zien dat ook dichtbij huis mooie resultaten op het gebied van sociale innovatie geboekt worden.

Concluderend

Met dit blog hebben wij een opzet gemaakt hoe er met de diverse vormen van sociale innovatie op alle niveaus binnen, maar uiteindelijk ook buiten organisaties stappen gezet kunnen worden. Stappen naar organisaties die betere resultaten boeken, slimmer werken, herkenbaarder zijn, fijner zijn om voor en in te werken, die een heldere rol hebben in de maatschappij en daaraan iets relevants toevoegen.

De puzzelstukjes met de verschillende impactniveaus zijn samen bedoeld als een denkmodel. Modellen zijn per definitie een stilering van een aspect van de werkelijkheid. Met dit model hebben wij gestreefd naar een zo integraal mogelijke benadering van sociale innovatie, waarbij het tevens zoveel mogelijk recht doet aan de diversiteit van het begrip. We hebben hierbij niet de illusie het perfecte model te hebben gecreeërd en aanvullingen zijn daarom altijd welkom. Tegelijkertijd hopen wij dat met dit model en de daarbij aangegeven handvatten meer bedrijven met sociale innovatie aan de slag gaan of willen gaan. Dat kan zelf, dat kan met hulp van de vele partijen die organisaties op dit vlak ondersteunen en dat kan natuurlijk ook door een oriënterend gesprek met één van de vele Syntens adviseurs die op dit vlak actief zijn.

Mede namens Raymond Witvoet, doe je voordeel met het Sociale Innovatie Groeimodel, Caroline

Wij ervaren het als bijzonder om te zien dat er een groeiende kentering is in het maatschappelijk denken. Om ons heen zien en ervaren wij dat de huidige systemen aan alle kanten tegen hun grenzen aanlopen. We zijn nog maar net bekomen van de eerste financiële crisis of de volgende dient zich al weer aan. Deze soms uiterst pijnlijke bewustwording van de grenzen is terug te vinden in diverse sterke en onderbouwde opiniestukken. Erkende grootheden als Michael Porter en Henry Mintzberg, maar zeker ook David Korten laten duidelijke nieuwe denkrichtingen zien, die zich aan de ene kant richten op de manier waarop veel bedrijven zijn georganiseerd en aan de ander kant op de rol van bedrijven in het maatschappelijke systeem; en dan met name de waarde die zij zouden kunnen toevoegen aan de maatschappij als geheel. Het gaat bijvoorbeeld steeds vaker gelukkig niet meer alleen over welvaart, maar ook over welzijn.

Rijnlands versus Angelsaksisch

Een discussie die vaak gevoerd wordt op het vlak van organiseren is die van het Rijnlands organiseren versus het Angelsaksisch organiseren. Een fascinerende presentatie van Jaap Peters laat aan de hand van de metafoor van American Football het verschil duidelijk zien. Het veel socialere Rijnlands kan, door zijn leven naar de geest van de wet (lees intentie), met veel minder command en control toe.

Hans Versnel schrijft in zijn boek ‘Stop de Amerikanen!’ een fraaie uiteenzetting van het feit dat Europese bedrijven per saldo eigenlijk veel betere rendementen draaien, dan het gros van de Anglo-Amerikaanse bedrijven. Shareholders value, waarin de waarde die door bedrijven wordt gegenereerd slechts bij enkelen terecht komt, kent dus duidelijk zijn beperkingen. Met andere woorden anders organiseren en met een duidelijke maatschappelijke betrokkenheid loont.

Stukje 4: Sociaal ondernemerschap

Het laatste stuk van het Sociale Innovatie Groeimodel gaat over Sociaal Ondernemerschap. Dit gaat over meer dan alleen welvaart en welzijn van de organisatie of het bedrijf zelf en zijn medewerkers. Het gaat ook over welvaart en welzijn voor de maatschappij. Dat kan dichtbij zijn, de directe omgeving van het bedrijf: de wijk, het dorp, het verzorgingshuis in het dorp, maar ook veel groter.

De essentie van Sociaal ondernemerschap wordt mooi verwoordt door sociaal ondernemer Olga Plokhooij: “sociaal ondernemen betekent dat ik mij verbindt aan maatschappelijke doelen.” Voor bedrijven betekent dit energie, tijd en middelen optimaal inzetten om vanuit continuïteit bij te dragen aan maatschappelijke uitdagingen. Of het nu werken is aan alternatieve energie, betere voeding, effectievere en menselijke zorg, betere mobiliteit, een veiliger omgeving, eigenzinnig onderwijs ….

‘Sociaal ondernemers werken vanuit de ambitie om maatschappelijke verandering teweeg te brengen. Op krachtige en innovatieve wijze pakken zij problemen aan in samenlevingen wereldwijd. Financiële winst is niet het primaire doel, maar is wel nodig om maatschappelijke vooruitgang te kunnen boeken. De sociale meerwaarde is de belangrijkste maatstaf van succesvol sociaal ondernemen.’

Belangrijke aspecten in Sociaal ondernemerschap

Balans in geven en ontvangen
Als je in organisatietermen denkt over sociaal ondernemerschap gaat het over het aangaan van nieuwe allianties, waarin meerdere belangen gelijktijdig kunnen worden gediend; een win-win, met daarin ook verschillende soorten partijen. Dus niet twee bedrijven die samen een nieuw product of dienst ontwikkelen, maar bijvoorbeeld een zorginstelling, die samen met bewoners en een bedrijf oplossingen bedenken voor zorgvraagstukken en daar allemaal van meeprofiteren. De ene misschien in minder kosten en meer plezier in het werk, de ander door betere zorg, met meer aandacht voor de mensen en de derde door inkomsten en winst, waarvan alle medewerkers meeprofiteren. Het sociale aspect zit hem in het gevoel van gelijkwaardig van alle mensen in het meewerken en meedelen in de ‘opbrengst’. Het levert voor iedereen meerwaarde en een eerlijke balans tussen geven en ontvangen. Er zijn geen verliezers. Niet bij de mensen die hier een rol bij spelen, maar ook niet daarbuiten. En bij sociaal ondernemen is dat geen toevallige uitkomst, maar een hele bewuste keuze.

De rol van geld
Bij het bewust omgaan met geven en ontvangen is geld niet de enige maatstaf. Geld hoort eigenlijk te staan tegenover waarde. Waarde kan in vele vormen voorkomen, denk aan onderdak, voeding, scholing, een veilige omgeving, maar ook aandacht, rust, relatie. In de afgelopen tijd is geld vaak een op zich zelf staande waarde geworden, daardoor kon er met geld geld gemaakt worden. Maar bij het maken van geld met geld zijn er altijd verliezers. In sociaal ondernemen is geld weer een ruilmiddel voor echte zaken van waarden. Salaris voor het leveren van een bijdrage aan de relevante toegevoegde waarde van het bedrijf. Een prijs voor het leveren van een dienst, zodat het bedrijf door kan gaan deze dienst te leveren aan anderen. Waarden in welvaart én welzijn. Winst en geld worden weer middelen om dit blijvend te realiseren.

Relevante Toegevoegde Waarde
Michael Porter beschrijft dit in The Big Idea als ‘Adding Shared Value’, dus niet zomaar toegevoegde waarde leveren, maar Relevante Toegevoegde Waarde. Toegevoegde waarde die relevant is voor een grotere groep, dan alleen de aandeelhouders van het bedrijf.

Een betere wereld begint bij mijzelf, maar de kracht zit in het collectief. Wij samen! Maar wat hebben wij daarvoor nodig? Ik zie hierin drie belangrijk zaken.
Ten eerste terug ‘naar de kern’. Wat is onze kracht, wat drijft ons (waar zit onze passie) en waar zit onze verbinding (wat kunnen we samen beter dan alleen)?
Ten tweede: welke uitdagingen zien we om ons heen waar we wel wat mee zouden willen doen? En dat combineren: hoe kunnen we onze talenten en passie inzetten voor relevante toegevoegde waarde?
Het derde dat wij nodig hebben zijn kleine en interactieve organisaties. Organisaties waarin transparant en zichtbaar is hoe, met welke talenten en waar relevante toegevoegde waarde wordt geleverd. Klein is nodig om de verbindingen te kunnen herkennen en voeden, interactief om de verbindingen ook actief te gebruiken om meerwaarde te creëren, verbindingen binnen het bedrijf, maar vooral ook met de buitenwereld. Samen met de omgeving/ maatschappij/ consumenten oplossingen bedenken voor onze grote uitdagingen. En vervolgens deze oplossingen vermarkten in binnen-, maar zeker ook in buitenland.

De opstap naar sociaal ondernemerschap

Als je om je heen kijkt zie je al diverse bewegingen en ontwikkelingen richting meer Relevante Toegevoegde Waarde en Sociaal ondernemerschap. Drie veel gebruikte termen hiervan zijn:
• Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO);
• Duurzaam ondernemen;
• Corporate Social Responsibility (CSR).

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat het om het vinden van een balans tussen people, planet en profit. Vaak blijkt dat deze balans leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf als de samenleving. Het bedrijf neemt verantwoordelijkheid voor de (sociale) effecten van bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering (de drie P’s: People, Planet, Profit).
Meer info: MVO Nederland

Duurzaam ondernemen
Duurzaam ondernemen is een term die meer gebruikt wordt in het MKB. Duurzaam Ondernemen is bij alle bedrijfsbeslissingen zowel een hoger bedrijfsrendement nastreven, als de kansen benutten voor een beter milieu en meer welzijn van de medewerkers en de maatschappij. Het gaat om activiteiten die een stap verder gaan dan waartoe de wet verplicht; vanuit maatschappelijke betrokkenheid en een toekomstgerichte visie. Niet alleen rekening houden met het hier en nu, maar ook met toekomstige generaties.
Meer info: Duurzaam Ondernemen

Corporate social responsibility (CSR)
Corporate Social Responsibility is een meer Amerikaanse term voor ons MVO. Het doel van CSR is het nemen van verantwoordelijkheid voor de acties van de organisatie en het bewust kiezen voor en positieve toegevoegde waarde voor het omgeving, zijn klanten, de medewerkers, de stakeholders en anderen.

Sociaal ondernemerschap samengevat

Wij hebben deze tekst geleend van QPQ: het Nieuwe ondernemen, omdat we hem wel erg sprekend vonden.
Sociaal ondernemerschap start vanaf de basis, de plek waar het probleem wordt ervaren. De doelen van sociaal ondernemerschap zijn gesteld in termen van sociale verandering, sociale impact en een rechtvaardige verdeling van schaarste. Sociale ondernemingen worden vaak gekenmerkt door een vernieuwende, interdisciplinaire benadering. Sociaal ondernemers hebben vergaand inzicht in de samenleving en een uitzonderlijke visie op de mogelijkheden om daaraan bij te dragen.

Sociaal ondernemers zijn visionairs die door ontwikkeling en innovatie noodzakelijke veranderingen in de samenleving realiseren. Zoals alle ondernemers zijn ze trouw aan hun visie, volhardend in hun missie en zowel creatief als pragmatisch in de uitvoer.
In tegenstelling tot klassieke ondernemers deelt de sociaal ondernemer zijn uitvinding juist met anderen. Dat levert schaalvergroting op en maakt grote voorwaartse sprongen mogelijk.

Vierde puzzelstukje en samenhang

In het volgende en laatste blog van deze serie gaan we in op het hele model en de samenhang tussen de verschillende onderdelen. Wat ons betreft en zoals het in de praktijk ook blijkt zijn de onderdelen van de puzzel allemaal afzonderlijk in te zetten. Echt krachtige organisaties daarentegen zorgen er in onze beleving namelijk voor dat de hele puzzel op elkaar in grijpt. MVO kan bijvoorbeeld niet een buitenkant alleen zijn maar loopt door tot in de ziel van een organisatie. Hierover echter in het laatste blog meer!

Raymond Witvoet en Caroline Rijnbeek

Een volgend puzzelstukje in de Sociale Innovatie Puzzel is Organisatie Innovatie. Organisatie Innovatie is, in onze beleving, een wezenlijke verandering van de organisatie op identiteitsniveau met als doel: een mooier en duurzaam groeiend bedrijf, dat op langere termijn beter is voor de mensen en zijn omgeving. Mensen in de organisatie werken zo veel mogelijk vanuit hun kracht en besteden zaken die niet hun kracht zijn uit aan anderen; binnen en buiten de organisatie.

Speelveld

Dit vereist bouwen aan bedrijven die werken met een duidelijke focus en toegevoegde waarde naar de markt, duurzaamheid naar binnen en naar buiten, voor zowel mens als zijn omgeving. Bedrijven die een speelveld bieden om vanuit je eigen kracht een bijdrage te leveren met grote eigen verantwoordelijkheid, maar uiteindelijke ook duidelijke gezamenlijke resultaten. De ondernemer is de vooruitkijker en coach die het speelveld overziet, de doelstellingen in de gaten houdt, en de spelers in het veld coacht om samen te werken en te scoren. In het veld gelden een aantal spelregels. Niet te veel, dat remt creativiteit, eigen verantwoordelijkheid en de vrijheid om vanuit eigen kracht te werken. De spelregels zijn vooral bedoeld om te zorgen voor fairplay, inzicht en samenwerking.

Op de marktgerichte vernieuwing

De ondernemers waarmee we over deze denkrichting praten worden enthousiast en snappen dat dit een keiharde keuze is, die grote marktwaarde kan hebben als je het tot in de genen van het bedrijf kunt waarmaken. Een niet te kopiëren concurrentievoordeel, die herkenbaar is voor klanten. Organisatie Innovatie heeft daarmee impact op de organisatie, maar zeker ook op de klanten. Klanten zullen de marktwaarde herkennen en als het goed is erkennen. Zo niet, dan zijn dit niet de juiste klanten (meer). Kiezen voor Organisatie Innovatie betekent dus soms ook afscheid nemen van (een groep) klanten.

Aanvliegen

Grofweg zijn er een drietal aanvliegroutes die kunnen helpen om ingangen te vinden voor Organisatie Innovatie.

Interactie

• Open innovatie
• Co-creatie
• Strategisch samenwerken

Propositie

• Identiteitsmarketing
• Andere business en verdienmodellen

Organisatiestructuren

• Netwerkorganisatie
• Cellenfilosofie

Interactie, de interactieve organisatie
Een belangrijk onderdeel van deze nieuwe organisaties is veel interactie, zowel binnen het bedrijf, als met de buitenwereld rond het bedrijf. Je kunt daarbij denken aan samenwerken met andere ondernemers of kennisinstellingen, een flexibele schil van ZP-ers (zelfstandige professionals), medewerkers die ook bij andere ondernemers kunnen worden in gezet of andere rollen vervullen. Hierdoor ontstaat meer flexibiliteit, interactie, communicatie, creativiteit en leerervaringen die het bedrijf kunnen binnenkomen. Dit helpt het bedrijf om snel en accuraat mee te kunnen bewegen met de snelle veranderingen in de buitenwereld.

Open Innovatie

Open innovatie gaat over het doen van product- en/of dienstontwikkeling buiten de muren van het bedrijf en samen met de omgeving, denk aan klanten, leveranciers, kennisinstellingen en andere bedrijven. Dit vraagt daarom een wezenlijk andere omgang en samenwerking met de omgeving. De verschuiving van gesloten innovatie naar een meer open manier van innoveren, betekent in de eerste plaats een stukje bewustwording bij bedrijven. Niet alle goede ideeën komen vanuit het bedrijf zelf, en niet alle goede ideeën moeten noodzakelijk binnen het eigen bedrijf verder ontwikkeld worden. Je gaat meer gebruik maken van de kracht van anderen, en kunt daarmee ook meer focussen op de eigen kracht van de organisatie. Dit brengt direct wel een aantal nieuwe aspecten aan het licht, zoals bijvoorbeeld eigenaarschap, zeggenschap en winstverdeling.

Een voorbeeld van Open innovatie zijn de initiatieven waarbij de gemeentes hun maatschappelijke vraagstukken voorleggen aan MKB-ers om samen te zoeken naar oplossingen die leiden tot een combinatie van welvaart en welzijn voor alle partijen (overheid, burgers en bedrijfsleven). De onderneming kan verdienen aan het efficiënter en effectiever oplossen van vraagstukken van de overheid cq. de maatschappij. Voor meer informatie zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Open_innovatie

Co-creatie

Co-creatie is een lichte variant op Open Innovatie. Bewust krachten bij elkaar voegen om te komen tot nieuwe, andere producten en diensten. Een bekend voorbeeld van co-creatie is de Senseo, co-creatie door Douwe Egberts en Philips. In onze dagelijkse praktijk zien wij vooral co-creaties tussen de creatieve industrie en de meer traditionele sectoren; tussen ontwerpers en producenten.
Van gesloten naar meer open innovatieprocessen zal leiden tot de volgende verandering:

• Van passieve kopers naar actieve ambassadeurs;
• Van luisteren naar dialoog;
• Van consumenten als kopers naar consumenten als ‘meedenker’;
• Van onderzoek naar klantbehoefte naar het begrijpen van de product-dienstbeleving van de klant.
• Van vertrouwen in experts naar vertrouwen op de collectieve kennis.

Je vindt wat meer informatie en mooie video voorbeelden op: http://www.syntens.nl/co-creatie/pressure-cooker.aspx
En voor meer informatie zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Co-creatie

Strategisch samenwerken

Zoals al aangegeven is samenwerken een belangrijk onderdeel van Organisatie Innovatie, als bedrijven en de mensen in de bedrijven werkelijk vanuit hun kracht willen werken. Dit vraagt om bewuste keuzes ten aanzien van de intensiteit van samenwerken, de doelen van samenwerken en de afspraken die je maakt met samenwerkingspartners. Hierover is een prima stappenplan beschikbaar genaamd: Winnen kan ook samen http://issuu.com/raymondwitvoet/docs/samenwerking_winnen_kan_ook_samen

Maar er is ook een onlinetool om te kijken welke onderdelen van samenwerking al goed zijn geregeld, en welke nog aandacht vragen. Deze tool is ontwikkeld door Syntens in samenwerking met de TU Eindhoven. Zie: http://syntens.nl/clusterradar/Pages/ClusterradarInformatie.aspx

De organisatie als propositie
Organisatie Innovatie vraagt om het formuleren en uitwerken van een duidelijke missie/ambitie en het concretiseren en inbedden van een gekozen cultuur/waarden. Deze gelden op alle niveaus en in elk gedrag, binnen en buiten de organisatie. Uiteindelijk vormt het een integraal onderdeel van je aanbod naar de markt als organisatie. Het gaat hier daarbij volgens ons om de identiteit van de organisatie aan de ene kant en de manier waarop je je organisatie hebt ingericht in termen van de waarde die je aan de keten toevoegt, je kostenstructuur en de manier waarop je je geld verdiend aan de andere kant.

Identiteitsmarketing

Identiteitsmarketing gaat uit van de primaire kracht en eigenheid van de organisatie. Door de eigen identiteit als uitgangspunt te nemen en vervolgens door te vertalen in elke vezel van de organisatie ontstaan organisaties van betekenis. Van daaruit komt een scherpe doorvertaling naar de werkelijke Toegevoegde waarde vanuit deze eigenheid voor de markt. Daar horen dan ook specifieke klanten bij. Identiteitsmarketing nodigt bedrijven uit om hun eigen bestaansrecht aan de kaak te stellen. Waarom zijn we er ook alweer? Wie zou er wat missen als wij er niet zouden zijn? www.identiteitsmarketing.nl

Andere business- en verdienmodellen

Een businessmodel is een cognitief construct dat de brug slaat tussen technologie en business. Ieder bedrijf heeft een business model, ook indien zij zich er niet van bewust is; het is dan impliciet aanwezig. De term business model stamt uit de jaren negentig en werd met name gebezigd door internet-start-ups.

Het business model van een onderneming heeft een aantal functies:
1.     Value proposition: wat is het aanbod aan de klant; welk voordeel bieden we aan.
2.     Market Segment: op welke doelgroep richt het bedrijf zich.
3.     Value Chain: hoe is de value chain (M. Porter) van het bedrijf opgezet.
4.     Cost structure: hoe ziet de kostenstructuur er uit, hoe gaan we verdienen met het aanbod.
5.     Value network: hoe positioneert het bedrijf zich t.o.v. leveranciers, afnemers, concurrenten.
6.     Competition: hoe gaat het bedrijf concurreren.
Met het business model geeft het bedrijf aan welke waarde het voor de klant creëert, hoe ze dat gaat doen en in welke mate zij een deel van de waarde zich kan toe-eigenen in de vorm van winst.

Het verdienmodel is onderdeel van het business model. Voorbeeld: een leverancier van software kan per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame. Met een technisch identiek product zijn er dus vele mogelijkheden tot verdiensten. Het verdienmodel is niets meer en minder dan hoe de binnenkomende geldstromen zijn geregeld. In onze beleving zijn er maar 4(!) hoofdgroepen van verdienmodellen:
1) Indirect (gratis, licentie, commissie, advertising)
2) Abonnement
3) Uurtje factuurtje
4) Marge/Lump Sum/Fixed Fee
Op de bijgevoegde link worden de verschillende verdienmodellen verder uitgewerkt.
http://shoponline.nl/?p=98

Organisatiestructuren
Een derde marktgerichte organisatie innovatie is een wezenlijke verandering in de organisatiestructuur.

Netwerkorganisatie

Ze vliegen als paddenstoelen uit de grond: ZP-ers die zich verbinden en netwerken formeren. De netwerken zijn flexibel en passen zich snel aan aan de veranderende marktvragen, aan de andere kant geven ze verbinding, inspiratie en de mogelijkheid van cocreatie.
Het boek ‘the Starfish and the Spider’ beschrijft in deze metafoor prachtig de nieuwe organisatievorm. Bij de traditionele spider-organisaties wordt de spin verlamd als het een poot verliest en sterft als het zijn kop verliest. Bij de starfish zijn de poten selfsupporting. Als het dier een poot verlies groeit het gewoon weer aan, en bij sommige soorten groeit de afgestoten poot weer uit tot een nieuw organisme. Het dier heeft gaan kop, die het hele organisme bestuurd.

Een prima voorbeeld van een netwerkorganisatie is Buurtzorg, die dit jaar ook Beste Werkgever van Nederland is geworden. 4000 medewerkers, geen managers, financieel directeur of hiërarchie. Maar wel een hoge medewerkers tevredenheid, veel betrokkenheid en een goede financiële basis. http://www.buurtzorgnederland.com/

Cellenfilosofie

Ook de cellenfilosofie van Eckart Wintzen is nog steeds een vorm van organisatie innovatie om bedrijven uniek, flexibel, marktgericht en krachtig te houden.
De organisatie bestaat uit een aantal mensen, deze mensen vormen gezamenlijk een cel. De cel heeft één eindverantwoordelijke. Wanneer de cel groter wordt dan bijvoorbeeld 50 medewerkers, splitst (deelt) de cel zich op in tweeën en er komt dus een nieuwe cel bij. De leidinggevende kiest een persoon uit die hij geschikt acht als leider van de volgende cel. Leidinggevenden worden nooit van buitenaf aangenomen, zodat zij ruim voldoende kennis hebben van de organisatie en hoeder van de cultuur van de organisatie zijn. Er ontstaan verschillende cellen onder een gemeenschappelijke naam. De leidinggevenden van alle cellen vormen samen een managementteam en zij passen de kaders zo nodig aan. Alle cellen opereren onafhankelijk onder een gemeenschappelijke naam en zijn ingedeeld naar bijvoorbeeld afzetgebied, branche of werkzaamheden. Wel is er één hoofdcel, waaraan verantwoording moet worden afgelegd over bijvoorbeeld financiën en of zij wel hebben gehandeld binnen door de holding resp. managementteam aangegeven kaders.
Deze organisatiestructuur werkt niet binnen alle branches en is vooral bedoeld voor de zakelijke dienstverlening.

Voorbeeld

Een voorbeeld van organisatie innovatie is de structurele omslag die het bedrijf Jazo Zevenaar heeft gemaakt in het afgelopen jaar. De jaren ervoor is er veel gedaan aan Organisatorische innovatie: verandering in leiderschap, cultuur, structuur en manier van aansturen. Na het winnen van de titel Slimste bedrijf van Nederland 2010 is het bedrijf wezenlijk veranderd vanuit ‘innoveren topdown’, naar ‘innoveren van onderop’. De directeur, Axel Jansen, zei het letterlijk: “Waar wij voorheen als management de veranderingen bedachten en dan weken, maanden bezig waren om ze door te voeren, komen er nu 10-20 innovaties tegelijk naar boven. Als management hoeven we er alleen nog focus aan te geven. Het resultaat zijn betere klanten, mooiere opdrachten, grotere uitdagingen en een aantal octrooien.’ Een mooie voorbeeld waar groeien van impact op alle mensen de organisatie ook impact krijgt op klanten en de markt.

Volgende keer het laatste puzzelstukje: Sociaal Ondernemerschap

Organisatorische innovatie

Sociale innovatie is niet toevallig nu ineens ‘hot’. We hebben veel behoefte aan innovatie in bedrijven om te kunnen overleven in een hele dynamische markt met grote uitdagingen. Dit vraagt om organisaties die in de basis in staat zijn om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Het gaat dus eigenlijk over verandervaardigheden van de organisatie als geheel. Dit is waar organisatorische innovatie in de kern over gaat: het vergroten van het innovatieve vermogen van de organisatie. In onze beleving is dit een stukje van Sociale Innovatie, dat impact heeft op iedereen in de organisatie. Het gaat daarbij zaken als flexibiliteit, creativiteit en durven doen (realisatiekracht) op mensniveau, maar vooral ook op organisatie niveau. De vraag is hoe krijg je zaken als flexibiliteit, creativiteit en realisatiekracht opgenomen in de genen van de organisatie. Dit heeft, ons inziens, te maken met een goede strategie, een effectieve organisatie en processen, een innovatieve leercultuur, goed leiderschap en het mobiliseren van creativiteit en realisatiekracht op alle niveaus in de organisatie.

Gung Ho!

Een prachtig voorbeeld van sociale innovatie in de kern van de organisatie is het verhaal van Gung Ho opgeschreven door Kenneth Blanchard. Hij schrijft het verhaal van Amerikaanse vrouw die directeur wordt van een bedrijf dat op de rand van faillissement staat. Het bedrijf presteert beroerd en staat er heel slecht voor. Door toeval (?) ontdekt zij dat er één afdeling in het bedrijf is, geleid door een indiaan, die geweldig goed draait. Zij laat zich uitleggen door de indiaan hoe het werkt aan de hand van de metafoor van de Eekhoorn, de Bever en de Gans.

Het verhaal beschrijft hoe mensen kunnen leren van de drijfveren van de eekhoorn om weer te focussen op wat waardevol is aan hun werk. Zorg dat mensen weten waar ze hun gezamenlijke energie op kunnen focussen en waarom dat belangrijk is, wat is het hogere doel? Van daaruit krijgen bedrijven en medewerkers weer zicht op zinvol samenwerken. Waarbij de gemeenschappelijke doelen als kilometerpaaltjes, mensen op de route houden. En waarden en normen zorgen voor zekerheid en veiligheid, op de langere termijn. Dit vraagt een heldere en gedragen missie en strategie en een cultuur van verbinding.

De werkwijze van de bever leert ons dat medewerkers prima in staat zijn om, in een speelveld met duidelijke grenslijnen en met een duidelijk doel voor ogen, zelf te bepalen hoe zij het beste een optimale bijdrage kunnen leveren. Dat vraagt nog al wat van de leidinggevenden. De macht over het ‘hoe’, zullen zij moeten delen, en dat zal niet voor elke leidinggevende makkelijk zijn. Aan de andere kant betekent dit ook dat zij de verantwoordelijkheid nu werkelijk kunnen delen met hun team, en ‘vele schouders maken licht werk’. Dit vraagt structuren en systemen die mensen in het speelveld faciliteren om optimaal te presteren, ideeën te kunnen genereren en realiseren, in plaats van hekwerken om het veld die ze binnen de lijntjes laten kleuren. Het geeft mensen de ruimte om vanuit hun eigen kracht bij te dragen.

Het derde dier dat wordt geïntroduceerd is de gans, dat gakt om zijn medeganzen aan te moedigen. Door elkaar aan te moedigen op mooie resultaten, maar ook elkaars inzet om tot resultaten te komen, werkt als katalysator om de waardevolle bijdrage ook te realiseren en door te zetten. Dit vraagt dat we vanuit het criterium van ieders kracht gaan kijken en werken. Focussen op wat goed gaat, en oplossen wat nog niet werkt. Je zou kunnen denken aan het veranderen van het POP (persoonlijke ontwikkelingsplan), waarin de focus toch te vaak ligt op het ontwikkelen van de minder goede eigenschappen en vaardigheden, naar een PAP (persoonlijk ambitieplan), waarbij de focus ligt op wat wilt realiseren. Dit vraagt vooral veel van onze feedback vaardigheden en manier van kijken naar onszelf en onze collega’s.

Maatschappelijke thema’s

Op het niveau van organisatorische innovatie liggen ook grote linken met andere sociale thema’s als duurzame inzetbaarheid van mensen, veiligheid, mobiliteit, leven lang leren en zorg. Bedrijven die bewust aan de slag gaan met organisatorische innovatie kijken bewuster naar het goed inzetten van medewerkers in de doelstellingen van het bedrijf. Door de aandacht voor de mensaspecten in de organisatie komen als vanzelf ook onderwerpen als: preventie van ziekteverzuim, van ongelukken en burnout verschijnselen, aandacht voor scholing en ruimte en tijd voor mobiliteitsvraagstukken aan de orde. Een mooie bijkomstigheid.

Aan de slag

Hoe doe je dat dan? Hieronder staan een aantal voorbeelden van methodes en tools die kunnen helpen.

• &Samhoud, kus de visie wakker-strategie
• Lean wiki-processen
• MeKLoep-communicatie en betrokkenheid
• Quinn-cultuur

&Samhoud, kus de visie wakker
Kus de visie wakker laat zien welke vragen relevant zijn als het gaat om focus, richting en verbinding in de organisatie. Het hoger doel: waarom bestaan wij? Het gewaagde doel: waarheen gaan wij? De kernwaarden: waarvoor staan wij? En de kernkwaliteiten: waarin blinken wij uit?

Lean
Lean manufacturing (Engels voor slanke productie) is een management filosofie die erop gericht is om verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. De methode is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. Door de ‘slanke productie’ zou de kwaliteit van het product omhoog en de kosten omlaag gaan, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.
Voor wat betreft organisatorische innovatie gaat het wat ons betreft meer om de menskant van Lean, de andere manier van denken die ervoor zorgt dat mensen kritisch en bewust blijven en gefocust zijn op hun bijdrage aan het grotere geheel.

MeK Loep
De MeK Loep is een digitale vragenlijst die inzicht geeft in de verbeterpunten in de Mens en Kennis-aspecten van een bedrijf. De zienswijze van de directeur en/of het MT wordt vergeleken met de zienswijze van de medewerkers. De verschillen, de scorespreidingen en de duidelijk aangegeven verbeterbehoeften zijn aanleiding tot het inzetten van verbetertrajecten. Op basis hiervan stellen de ondernemer, en Syntens prioriteiten en vertalen dit in een actieplan. Na afloop van het adviestraject wordt een vervolgmeting gehouden waardoor veranderingen zichtbaar worden.

Quinn
Het model van Cameron & Quinn. Zij beschrijven twee dimensies waarin bedrijfscul- turen kunnen verschillen. Deze verschillen staan voor concurrerende waarden:

• stabiliteit en beheersbaarheid versus flexibiliteit en vrijheid van handelen;
• interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie.

Dit leidt tot een kwadraat met vier cultuurtypen:

• Familiecultuur of mensgerichte cultuur: een cultuur met grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.
• Adhocratiecultuur of verandergerichte cultuur: een cultuur met veel dynamiek en ruimte voor innovaties en individuele initiatieven.
• Marktcultuur of resultaatgerichte cultuur: een cultuur met oog voor de markt en een focus op het bereiken van doelen door competitie en productie.
• Hiërarchische cultuur of beheergerichte cultuur: een cultuur met nadruk op regels en proce- dures en een focus op efficiëntie.

Deze cultuurtypen komen nooit in pure vorm voor. Elke bedrijfscultuur is een combinatie van deze cultuur- typen, waarbij een of twee cultuur- typen dominant zijn.

Kijk in de keuken…

Er zijn veel voorbeelden van bedrijven, waarin organisatorische innovatie tot een mooiere en fijnere werkplek leidt, maar ook tot meer en betere resultaten. Op de site van Syntens, maar zeker ook op www.MKBKrachtcentrale.nl zijn veel cases beschreven. Hierbij een aantal mooie voorbeelden:

• Veiligheid en innovatie gaan hand in hand
• Achter de deuren van Seffex is veel veranderd
• Harde werkers met een nieuwe missie en visie
• Metaalbedrijf Jazo Zevenaar innoveert Bottom up
• Dremefa bv bouwt samen met de medewerkers aan een veranderende organisatie

Maar er is nog veel meer op zowel Syntens.nl als mkbkrachtcentrale.nl. Leer vooral ook van anderen.

Het volgende blog gaat over puzzelstukje 3: Sociale innovatie op het niveau van Organisatie Innovatie.

Laten we vooraf beginnen met het maken van excuses aan mensen die een bredere definitie hanteren van het begrip slimmer werken. Voor het sociale innovatie groei model waar wij het in dit blog over hebben, nemen we echter een engere definitie van het begrip slimmer werken aan.

In ons model gaat Slimmer werken vooral over het werk fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, leuker maken. En dit heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Voor het gemak beginnen we met een lijstje van methodes die daar bijvoorbeeld onder vallen.

• Zelfroosteren
• Lifehacking
• GTD
• Slimmer ondernemen

Als je goed naar de bovenstaande methodes kijkt dan kun je er een schematische indeling uithalen. Het gaat namelijk met name om hoe je enerzijds door handige truukjes je werk slimmer kunt doen en anderzijds hoe je door het inzetten van technologie je organisatie slimmer kan inrichten waardoor je meer op je eigen tijd en je eigen plek je werk kunt doen. Dit helpt bijvoorbeeld om zorg en werken beter te combineren.

Pak de winst

Laten we hier heel helder over zijn, met de bovenstaande methodes is er in veel gevallen nog een behoorlijke winst te halen. Winst is er bijvoorbeeld te behalen, zowel in termen van harde pecunia, als in termen van arbeidsproductiviteit. Niet iets om achteloos over heen te stappen dus.

Zelfroosteren

Als mensen meer te zeggen hebben over hun rooster of werktijden, gaat het vaak beter in een bedrijf. Individueel roosteren leidt tot kostenbesparing bij werkgevers door efficiëntere werkplanning, bijvoorbeeld door de planning mee te laten ‘ademen’ met het aanbod aan werk. Daarnaast leidt meer invloed van werknemers op hun werktijden tot een betere combinatie werk-privé. De vraag naar arbeid vanuit de bedrijven en het aanbod van arbeid door werknemers vindt plaats in een dynamische, complexe en diverse wereld die continu in verandering is. Zowel werkgevers als werknemers moeten daarom beschikken over voldoende aanpassingsvermogen. Daar ligt de kracht van individueel roosteren. De optelsom van individuele wensen en verlangens van werknemers wordt bij individueel roosteren in contact gebracht met de behoefte aan arbeidscapaciteit van de werkgever. Vraag en aanbod worden vervolgens op elkaar afgestemd, rekening houdend met de belangen van beide partijen. Dat vraagt van beide partijen ook de bereidheid tot het sluiten van compromissen. Om gezamenlijk een betere balans te bereiken, zullen zowel werkgever als werknemers soms een nadeel moeten accepteren.

Lifehacking

Lifehacking gaat over slimmer werken en slimmer leven en gaat over het snijvlak van kennismanagement, persoonlijke ontwikkeling, time-management en Web2.0. Alles met een Do It Yourself mindset. Een voorbeeld van een typische lifehacking tool is evernote.

Evernote

Informatie opslaan op elk device, in elke omgeving, online of offline, met volledige zoekfunctionaliteit. Dat is Evernote.Hoe vaak gebeurt het niet dat je je iets bedenkt, iets ziet, iets hoort of iets leest wat je niet direct wilt ‘verwerken’ maar wilt opslaan voor een ander moment? Vaak gaat dat soort informatie verloren door de selectiviteit van het kortetermijn geheugen. Evernote biedt hiervoor een oplossing. Het is een systeem waar je dit soort zaken kunt ‘parkeren’.

Evernote werkt als volgt: Je ziet iets wat je wilt onthouden. Je selecteert het (webpagina), spreekt het in (idee) of neemt een foto ervan (artikel/document etc)

Nu stuur je het naar Evernote. Dit kan via e-mail, bijvoorbeeld via je mobiele telefoon met camera (je krijgt een apart e-mail adres) of via je browser. Evernote heeft een heel handige ‘bookmarklet’ die een popup genereert om te vragen in welke ‘map’ je het geselecteerde stukje tekst wilt opslaan.

Uiteraard heeft Evernote ook clients (er zijn programma’s beschikbaar voor Windows, Mac, Windows Mobile en iPhone. Java versie is in ontwikkeling) waarin je direct je note kwijt kunt. Als laatste kan je ook nog direct via de web interface je note opslaan. Synchroniseer met de Evernote server zodat je nieuwe stukje informatie zowel op je lokale client als via de web-interface beschikaar is.

In mijn dagelijkse praktijk gebruik ik Evernote veel om voor mij interessante informatie op te slaan. Later is deze heel makkelijk terug te vinden via de app. Zo kan ik bij ondernemers snel voorbeelden laten zien van voor hun interessante informatie.

GTD

Getting Things Done, in het algemeen afgekort tot GTD, is een actiegebaseerde managementmethode, en de titel van een boek door David Allen. GTD is gebaseerd op het principe dat een persoon door zijn taken vast te leggen niet over zijn taken hoeft na te blijven denken. Op die manier wordt het hoofd vrijgemaakt van het moeten herinneren van alle taken en kan men zich concentreren op het daadwerkelijke uitvoeren van de taken.

Het gaat te ver om hier de hele methodiek uit te leggen maar de professionals die er mee werken zijn zonder uitzondering enthousiast ook gebruiken ze soms maar een fractie van de mogelijkheden die er zijn. Voor mij zijn de simpele vragen die aan GTD ten grondslag liggen; wat is dit, wil ik er op korte termijn iets mee doen en wat is mijn gewenste uitkomst, al een grote uitkomst gebleken.

Slimmer ondernemen

Een mooi voorbeeld van Slimmer werken in het MKB is een klein bureau in de zakelijke dienstverlening, die werkte met meerdere parttimers en wilde groeien. De ondernemer besloot om in plaats van meer werkplekken te creëren door ruimte bij te huren, om te investeren in flexibele werkplekken en goede digitale verbindingen met de thuiswerkplek. Zo kon hij groeien van 6 naar 8 medewerkers en bespaarde jaarlijkse kosten van ongeveer €50.000 door een eenmalige investering van €20.000.

Raakvlakken met puzzelstukje 2

Puzzelstukje 1 heeft dus te maken met slimmer werken door handige truukjes om je werk slimmer te doen en het anders inrichten van je organisatie door bijvoorbeeld technologie voor je te laten werken. Zeker met het voorbeeld zelfroosteren wat een individueel voordeel biedt, zijn ook raakvlakken met de organisatie als geheel. En dus ook met puzzelstukje 2, organisatorische innovatie. Door de puzzelstukjes goed op elkaar aan te sluiten realiseer je nog meer voordeel en impact. In het volgende blog gaan we door op puzzelstukje 2, organisatorische innovatie.

Raymond en Caroline

Al jaren ben ik, samen met collega’s, bezig in het werkveld Sociale Innovatie, specifiek gericht op het MKB. Ik heb mij laten inspireren door schrijvers als: Gary Hamel (Het einde van management zoals wij het kennen), Kenneth Blanchard (Gung Ho), Jef Staes (Mijn organisatie is een oerwoud) en Michael Porter (The Big Idea). Ik heb geleerd van mensen uit het veld, via prachtige blogs en andere Social Media. Maar het meeste heb ik geleerd door samen met MKB ondernemers te experimenteren en ontdekken. Het traject samen met Pascal Bos bij Jazo Zevenaar (Slimste bedrijf van Nederland 2010) was daarin echt een pareltje. Ik probeer mijn ervaringen en inzichten te delen onder andere via mijn eigen blog. Ineens lijkt Sociale Innovatie in het MKB weer een boost te krijgen, doordat het Ministerie van EL&I Sociale innovatie een belangrijke rol geeft in hun beleid richting de Topsectoren. Tijd voor ons, Raymond Witvoet en mijzelf, om onze inzichten en ervaringen nog eens goed op een rij te zetten. Hierna volgt de 1e van 6 blogs over de puzzel van Sociale Innovatie zoals wij die nu zien en herkennen. Het is niet de werkelijkheid, maar wel ons model van de werkelijkheid, die misschien ook jou nieuwe inzichten kan geven.

Sociale Innovatie is belangrijk

Je hoort en leest het overal: ”Sociale innovatie is belangrijk”, maar wat is het eigenlijk en waarom is het zo belangrijk als iedereen zegt?
In de kern gaat Sociale Innovatie over het werk zo organiseren, dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de welvaart en het welzijn van hen zelf, hun organisatie en onze maatschappij. Bedrijven die dit doen realiseren een 27% hogere rentabiliteit, een extra omzetgroei van 19%) en winstgroei van 10%.

Wat is Sociale Innovatie?

Als je wat meer de theorie in duikt kom je diverse definities en uitwerkingen tegen. Volgens het EIM is sociale innovatie een vernieuwing van de arbeidsorganisatie (het anders organiseren van werk) en in arbeidsrelaties (cultuur en gedrag) die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie, meer werkplezier en ontplooiing van talenten. Volberda van de Erasmus Universiteit beschrijft dit nog scherper: het samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren), en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Hiervoor is meer nodig dan verbetering, het vraag om een transformatie in het managementdenken.

Waarom Sociale Innovatie?

Door de toenemende energieprijzen, tekorten aan grondstoffen en voedingsmiddelen, ontstaat door onze hele samenleving langzaam aan een groeiend besef van duurzaamheid. We zullen anders met onze resources om moeten gaan om de leefbare wereld te behouden.
Daarnaast hebben de ontwikkelingen in demografie in Nederland een belangrijke invloed op onze toekomst. De vergrijzing en daarmee ook de druk op de zorg, maar ook het in verhouding afnemend aantal arbeidskrachten en het tekort aan technische- en vakmensen, hebben grote invloed op de kansen, maar ook de bedreigingen die ons te wachten staan. Iedereen die kan werken, zal optimaal mee moeten kunnen doen, anders komen we mensen tekort om onze welvaart- en welzijnsniveau te handhaven.
Gezien deze ontwikkelingen en onze behoefte om naar een duurzame samenleving te groeien met welvaart en welzijn voor ons allen is innovatie een belangrijk middel. We hebben behoefte aan slimmere en betere producten en diensten die bijdragen aan een duurzame samenleving in Nederland, en we tevens kunnen exporteren voor een duurzame wereld.
Uit diverse onderzoeken blijkt steeds weer dat juist de combinatie van innovatie op producten en diensten met innovatie in de organisatie en cultuur leiden tot groter succes. Het belang van sociale innovatie is niet nieuw. We hebben alleen nu behoefte aan een versnelling. Deze kan worden gebracht door gebruik te maken van de kracht van gecombineerde technologische en sociale innovatie. Dit betekent grotere stappen met meer effect.

Wat levert sociale innovatie op?

Uit onderzoek door Erasmus Universiteit blijkt dat voor verbeterslagen sociale innovatie even belangrijk is als technologische innovatie. Bij de meer radicale en strategisch vernieuwende innovaties komt naar voren dat technologische innovatie slechts 25% van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt. Sociale innovatie, bestaande uit management, organisatie en arbeidsaspecten, bepaalt 75% van het innovatiesucces.
De resultaten wijzen erop dat innovatieve bedrijven vooral blijken te excelleren in dynamische managementvaardigheden, innovatieve organisatieprincipes, hoogwaardige arbeidsvormen en co-creatie met partners. Zulke bedrijven realiseren beduidend hogere rentabiliteit (+27%), omzetgroei (+19%) en winstgroei (+10%).

Mooie voorbeelden van sociale innovatie in het MKB

Er zijn enorm veel concrete voorbeelden van de kracht van sociale innovatie in het MKB. Syntens organiseerde dit jaar voor de tweede keer de wedstrijd Slimste bedrijf van Nederland. De winnaars van 2010 en 2011, Jazo Zevenaar en koekjesbakkerij Veldt uit Veenendaal zijn prachtige voorbeelden van het inzetten van mensen op hun kracht, het inrichten van de organisatie om deze mensen te helpen en samen succes te maken. Jazo Zevenaar laat zien hoe je door het groeien van ‘innoveren van bovenaf’ (door het management) naar ‘innoveren van onderop’ (door alle mensen in de organisatie) mooiere projecten krijgt, betere klanten, meer winst en zelfs een wachtlijst voor technisch personeel. Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt laat zien hoe je door zelf te veranderen het voorbeeld geeft voor veranderingen in alle lagen van het bedrijf, waardoor mensen met meer passie en betrokkenheid, samen werken aan het succes van dit innovatieve bedrijf.

De puzzel: het Sociale Innovatie Groei Model

Als we naar Sociale Innovatie op bedrijfsniveau kijken zie ik 4 verschillende puzzelstukjes. Alle 4 de stukjes hebben een andere impact, op een ander niveau. Het eerste stukje gaat vooral over Slimmer Werken. Het maakt het werken fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, …. En heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Het tweede stukje gaat over het vergroten van het sociaal-innovatieve vermogen van het bedrijf: Organisatorische Innovatie. We hebben het dan over het innoveren van de cultuur, structuren en systemen, creativiteit en flexibiliteit. Die heeft impact op alle mensen in de organisatie. Het derde stukje gaat over het Sociale innoveren van de propositie van het bedrijf, waarbij de kracht van de organisatie tot een meer toegevoegde waarde leidt in de markt. Dit heeft impact op de klanten van het bedrijf. Het vierde stukje gaat over het opnemen van Sociale Innovatie in de missie van het bedrijf; Sociaal Ondernemerschap. Dit heeft impact op de samenleving buiten het bedrijf. De 4 stukjes kunnen elkaar enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Daarmee bedoel ik: als alle 4 de stukjes vanuit dezelfde waarden en intentie worden uitgevoerd. Ik heb al diverse prachtige voorbeelden gezien, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in crisistijd. Maar daarover volgende keer verder.

In de hierna volgende blogs zullen Raymond Witvoet en ik de verschillende puzzelstukjes verder uitwerken.

Voor meer informatie, voorbeelden en inspiratie over sociale innovatie in het MKB, kijk ook eens op: www.mkbkrachtcentrale.nl

Tegenstellingen in de voorbereidingen

Voor mij was de Energiedag een dag met grote tegenstellingen. Al in de voorbereiding hadden we prachtige, maar ook enorm stressvolle momenten. Momenten van enorme flow en verbondenheid, en momenten van irritaties, intolerantie en strijd. Deels door de enorme uitdagingen die we op ons pad kregen als team (zie mijn vorige blog), maar ook doordat wij, in mijn beleving, onvoldoende tijd namen om aan de verbinding en het proces van samenwerking te werken. Ik dacht dat we deze derde Energiedag wel even zouden neerzetten. Iedereen was druk met zijn eigen stukje, en probeerde zijn of haar resultaat te maximaliseren, ik zeker ook, maar daardoor zaten we misschien wel te weinig bij elkaar om gewoon te dimdammen over allerlei aspecten en beslissingen. Het lijkt vaak verloren tijd, “moeten we nu alweer vergaderen?”. En dat moeten we misschien ook niet meer: vergaderen. Maar het is wel belangrijk om een bepaalde hoeveelheid tijd samen door te brengen en verbinding te zoeken als je samen iets goeds wilt neerzetten. Ik besef nu dat wij, als wij bij elkaar zitten, ook vaak discussiëren in plaats van in dialoog zijn. Ik mis zelf de vaardigheid van dialoog. Grappig, omdat wij voor het derde jaar op rij op de Energiedag een workshop hebben over Dynamische Consensus, Socratische kringmethode en Kgotla. Tijd om mij daar maar eens verder in te verdiepen en vooral mij eigen te maken.

Tegenstellingen in de Energiedag

Ook op de Energiedag zal ervoer ik grote tegenstellingen. Voor mij werd op een aantal momenten heel zichtbaar hoe groot de kloof is tussen de oude economie en de nieuwe economie die zich aan het ontvouwen is.

Ik zag dat in de sprekers: de tegenstelling tussen het verhaal van de parkmanager van het Industriepark, gebaseerd op het belang van vastgoed, tegenover sociaal ondernemer Olga Plokhooij, gebaseerd op het belang van “creating shared value”, het combineren van welvaart én welzijn.

Ik zag de tegenstelling in het prachtige verhaal van Jan Bommerez, die ‘bruut’ gestoord werd door, wat ik noem, digitaal gedoe: de sheets matchte niet met de computer en de beamer en kwamen vervormd door. Jan ging van het podium om de techniek naar zijn hand te zetten, en dat kostte tijd. Gelukkig hervatte hij op gegeven moment zijn verhaal weer, en mensen hingen opnieuw aan zijn lippen. Volgens mij deden de sheets er helemaal niet toe.

Ik zag het in de tegenstelling van reacties van onze opdrachtgevers. De medewerker van het ministerie van EL&I die enorm enthousiast is over dit spraakmakende en vernieuwende event rond sociale innovatie, goed om ondernemers zo op te rekken en uit te dagen om anders te gaan ondernemen en daarin succesvol te zijn. Aan de andere kant medewerkers van SZW, die willen dat mensen in bedrijven bewust veiliger gaan werken, en het lastig vinden om te zien dat bedrijven verleiden om vanuit intrinsieke motivatie en zorg voor elkaar veiligheid op te pakken gaat werken.

Ik zag het ook in de tegenstelling tussen vorm en inhoud. Eén van de kritiekpunten van het ministerie van SZW was dat zij de stands wel erg gehorig, slordig en onoverzichtelijk vonden, en daar hebben ze gelijk in. De switch van locatie drie weken voor het event heeft ons gedwongen om een aantal keuzes te maken om wille van de tijd. Such is life. Maar in mijn beleving heeft dat niets afgedaan aan de heerlijke positieve, verbindende energie die er weer de hele dag heeft gehangen. Een sfeer waarin ik veel prachtig verbindingen heb gezien tussen mensen.

Ik zag ook een tegenstelling in de afsluiting van de dag. Het was een lange dag geweest en iedereen was moe. We hadden nog een mooie afsluiting bedacht waarbij Arco Kats in een paar musicale gedichten de dag nog even de revu zou laten passeren. Maar de flow bleek er uit, bij het publiek en daardoor ook bij hem. De verbinding met de zaal ontstond niet meer en het werd een worsteling. En Arco deed precies wat hoort bij de nieuwe tijd, hij erkende wat was, ‘iedereen is moe en wil naar de borrel’, hij heeft zijn ego aan de kant gezet (of thuis gelaten) en heeft het publiek gerespecteerd in dit gevoel. Klasse als je zo kwetsbaar durft te zijn en zo, zonder ego, durf te beslissen op het podium!

Tegenstellingen, een dubbel gevoel

Wat heb ik genoten op de Energiedag. Maar wat heb ik nu een dubbel gevoel over de dag. Ik weet dat het grootste deel van de deelnemers een prachtige dag heeft gehad: de workshops waren geweldig, de sprekers inspirerend, voor elk wat wils, en de schoonheidsfoutjes worden ons door de meeste mensen wel vergeven. Maar voor ons als team, en voor mijzelf, was dit een stroperige en lastige Energiedag, zeker vergeleken met vorig jaar.

Transformatie

Maar misschien moet dat wel zo zijn. Misschien hoort dit ook wel bij het transformatieproces waar ik in zit. Misschien gaat het wel om de dubbele bodem in de tegenstellingen: de tegenstellingen op een ander niveau transformeren tot een geheel; heelheid. En misschien moet ik er dus vooral van leren, en uit de strijd blijven die tegenstellingen geven. Wat mij in ieder geval bij blijft is:

• het gevoel dat we nog veel Energiedag nodig hebben, om samen het transformatieproces naar de nieuwe economie en een nieuwe wereld te kunnen maken;
• dat transformeren ook echt af en toe flink pijn doet;
• dat er niets mooiers is dan de momenten van echte verbinding met andere mensen;
• dat er is geen mislukking is, alleen feedback (met dank aan mijn NLP-opleiding)
• dat ik wil leren in dialoog te zijn (in plaats van in discussie).

En met trots mag ik jullie melden dat ik ben toegelaten tot de Orde van de Kromme Spijker, opgericht door Harriet Kollen (@bloei). Dit is voor mensen die bereidt zijn om hun Briljante Mislukkingen met elkaar te delen, of misschien moet ik zeggen: Briljante Feedback ;o)

Vertrouwen en overgave

Afgelopen week was het toch allemaal weer even wat lastiger. Het begon vorige week donderdag al met de locatie van de Energiedag voor 3 november (toen nog 3 weken te gaan). Door het ontbreken van voldoende nooduitgangen kregen we te horen dat wij ons event niet op dit plek met zoveel mensen mochten organiseren. Dat was even schakelen, de volgende dag een nieuwe locatie op het zelfde terrein bekeken en in het weekend de hele indeling en opstellingen opnieuw doorgedacht. Klinkt simpel en dat is het ook, toch kostte het mij veel energie. Ik merkte dat ik het event op de oude locatie al helemaal in mijn hoofd had uitgewerkt en het kostte mij energie om deze beelden weer los te laten, en nieuwe beelden te creëren op de nieuwe locatie. Toch moest ik ook dat proces door om weer met evenveel passie voor de nieuwe locatie te gaan. Dus bewust tijd en energie te geven aan het loslaten van oude beelden en concepten. En vertrouwen dat het wel goed komt…

Digitaal gedoe

Trots op mijn collega’s en mijzelf dat we maandag weer up-and-running waren op een nieuwe plek met een nieuwe opstelling kwam de volgende interventie vanuit het universum. De inschrijvingen voor de Energiedag kwamen niet meer binnen en na wat onderzoek bleken, door een bug in de Google-doc, alle inschrijvingen sinds donderdag te zijn verdwenen. En dat net terwijl er die woensdag een grote mailing was uitgegaan naar een grote groep van onze beste klanten. Hoeveel ondernemers hebben we gemist? Hoe moet dat nu? Hoe kunnen we dit zo klantgericht en simpel mogelijk oplossen? En hoe voorkomen we dat ons dit nog een keer gebeurt? Ik had er flinke buikpijn van. Ik wil controle hebben, grip hebben, maar het kan niet meer. Weer loslaten en overgeven. In dit geval aan de grillen van de digitale wereld. Die blijkt weer eens niet feilloos, jammer dan.

Al de tijd rijp is…

Ondertussen blijven de inschrijvingen voor de Energiedag flink achter. Van alle kanten horen wij ondernemers die het onderwerp Sociale Innovatie geweldig belangrijk vinden en graag willen komen, maar wij zien ze niet terug in de inschrijvingen. Wat doen we niet goed? Weer slaat de stress toe: wat doen we niet goed? Wat moet er anders? Waarom lukt het niet? Is de tijd er toch nog niet rijp voor? Is het MKB toch nog niet toe aan onze boodschap? Nee, dat is het niet. Diep in mijzelf weet ik dat we dit moeten doen, en dat er behoefte aan is. Waarom dan toch die stress en die buikpijn?
Eigenlijk weet ik het wel: het is weer mijn lieve ongeduldige ego. Mijn ego wil zo graag dat het sneller gaat, dat we nu al vol zitten met ondernemers die het belang van Sociale innovatie herkennen, dat we nu al kunnen laten zien aan de wereld dat we hiermee één van de routes naar een mooiere, duurzamer samenleving hebben gevonden. Ook dit ongeduld mag (voelt even als moeten) ik weer loslaten en mij overgeven aan de flow en de snelheid van het universum.

Soms voelt het allemaal even als Nieuwetijdse ellende, gelukkig kan ik snel herstellen en herken het weer als signalen naar mijzelf: ‘nog even geduld. Alles is precies zoals het nu moet zijn…’

Je kunt je dus nog inschrijven voor de Energiedag, als jij er al wel aan toe bent!