Maandelijks archief: juni 2011

Transformatie van hiërarchie

Heel vroeger was hiërarchie iets heel natuurlijks. Kinderen volgden hun ouders, omdat zij hen leerden te overleven in een, vaak vijandige, wereld. Ouders waren de bron van kennis en ervaring voor hun kinderen. Er waren geen scholen of internet. Je leerde eerst van je ouders de basisregels van het leven en daarna een vak van een meester, een vakman. Je ouders, en later je meester, bepaalde hoe jij je moest gedragen en ontwikkelen. En zo is het heel lang gebleven, omdat het natuurlijk en effectief was.

Industrialisatie

Met het ontstaan van productiebedrijven is deze hiërarchie doorgezet in een bedrijfshiërarchie. De mensen die het meeste wisten of het rijkste waren (vaak waren dit dezelfde mensen) hadden de leiding en bepaalde wat en hoe er gewerkt werd. Dit waren de denkers. De arbeiders waren de doeners. Vooral niet denken, maar gewoon uitvoeren. Let wel, dat in die tijd het gemiddelde IQ waarschijnlijk ergens tussen de 70 en de 80 lag, in verhouding tot de 100 van nu. Vanuit het Tayloriaanse denken hadden de bazen overzicht over het geheel en konden beslissingen nemen. De arbeiders zagen maar een klein stukje van het productieproces en moesten gewoon doen wat hen gezegd werd. Zij konden de implicaties van beslissingen toch niet overzien. Dit was efficiënt en effectief. Een sterk onderscheid tussen denkers en doeners. Dit hield de hiërarchie ook in stand. Het gevolg was een sterke omgevingsgestuurdheid van de arbeiders. Zij werden niet geacht om zelf te denken, verantwoordelijkheid te nemen en dus zelf te bepalen van zij wilden, nodig hadden of hoe het beter kon. Er werd voor hen gedacht en besloten.

Informatietijdperk

Maar tijden zijn veranderd. De wereld verandert steeds sneller. Internet geeft toegang tot kennis voor iedereen: jong en oud. De strategieën van onze (voor)ouders volstaan niet meer in deze roerige tijden. De hiërarchie die altijd zo natuurlijk en effectief was, blijkt ineens te piepen en te kraken. De ouderen zijn niet meer altijd degenen die het beste weten wat er moet gebeuren of nodig is om te overleven. Meer ervaring heeft zijn voordelen, maar ook zijn nadelen. En niet onbelangrijk: het gemiddelde IQ ligt substantieel hoger. Meer mensen zijn tot meer (beter) denken in staat. Het is tijd voor een transformatie in de hiërarchie.

Transformatie van hiërarchie

Ik herken deze behoefte van twee kanten. De mensen bovenin de hiërarchie en de mensen onderin de hiërarchie. De leiding van organisaties geeft aan meer betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers nodig te hebben om sneller te kunnen anticiperen op de veranderingen en fluctuaties in de markt. Zij willen flexibiliteit en leervermogen van hun mensen. De medewerkers hebben steeds meer behoefte aan zelfsturing en ruimte om talent op hun eigen wijze in te zetten binnen hun functie. Meer gedeelde verantwoordelijkheid. Kat in het bakkie, zo lijkt het.

Maar met deze transformatie in hiërarchie ontstaan ook veranderingen op andere vlakken, zoals macht, toegevoegde waarde, respect en eigenwaarde. Het ene kan niet zonder het andere. De leidinggevende die wil dat zijn mensen meer eigen verantwoordelijkheid nemen, ontdekt dat hij ook minder macht heeft over zijn mensen. Ze doen het werk ineens niet altijd meer op de manier waarop de leidinggevende dit fijn vindt. Dat is soms lastig. Medewerkers verwachten ook meer respect en erkenning voor hun bijdrage in ruil voor een betere inzet.

Maar misschien nog wel belangrijker. De leidinggevende ontdekt dat hij een deel van zijn oude toegevoegde waarde kwijt raakt: hij hoeft minder aan te jagen, en te controleren. Hij verdient ineens geen respect en erkenning meer uit het feit dat hij leidinggevende is. Hij moet het nu ‘echt’ verdienen. Het zelfde geldt voor senioren en vakmensen. In deze tijd van snelle veranderingen is hun ervaring soms weinig of niets meer waard. Of blijken ineens hele andere vaardigheden van toegevoegde waarde voor collega’s of het bedrijf.
Nieuwe hiërarchie

Nieuwe hiërarchie

Hiërarchie zal veel meer worden bepaald door de toegevoegde waarde die je hebt voor de organisatie en zal meer gelijkwaardig worden. Geen 4 managementlagen meer; de houdbaarheid daarvan is inmiddels wel verstreken. Meer organiseren in de vorm van de Starfish (zie The Starfish and the Spider) of de cellenstructuur van Eckart Wintzen:

Een redelijk platte organisatie, waarin mensen in groepen meer gelijkwaardig vanuit verschillende rollen samenwerken en hiërarchie en leiderschap natuurlijk ontstaan en veranderen als dat nodig is. Hiërarchie die je moet verdienen, hiërarchie die loont!

Ik volg jou, omdat ik in jou geloof en jou wil volgen; niet omdat jij mijn baas bent!

Er is nog veel te doen op het gebied van sociale innovatie

Advertenties

Einde van het adviseurs-tijdperk

Wat is jou eerste gevoel bij een adviseur? Bij mij varieert het van ‘beste stuurlui’ en ‘geld verdienen met rapporten voor in de la’ tot ‘gepassioneerde kenniswerkers’ en ‘waardevolle kennis van zaken’. Maar mijn algemene gevoel is: de tijd van de adviseur is wel voorbij.
Wie geloof jij? Die pensioenadviseur die jou een prachtige nieuwe polis aanbeveelt? Of toch liever een vriend die je vertrouwt op zijn kennis? Informatie kun je overal vinden. Het internet staat er vol van en er zijn adviseurs op elk kennisgebied dat jij en ik maar kunnen verzinnen. Maar een goed advies heeft te maken met vertrouwen en verbinding: vertrouw je erop dat de ander zuiver jouw belang voor ogen heeft én kent de ander jouw situatie zo goed dat hij of zij kan weten wat je echt nodig hebt, en wat niet?

Adviseren en plannen is uit

Deze week zei een ondernemer tegen mij: ‘er is niets makkelijker dan plannen en adviseren. Als het niet uitkomt of werkt kun je de omstandigheden altijd nog de schuld geven. Het lag aan de crisis, of aan die concurrent die ineens iets anders ging doen. Of aan het niet juist uitvoeren van het advies’. Kun je überhaubt in deze dynamische wereld nog wel goed vooruit kijken? Kun je nog wel scenarioplanningen maken en de juiste route vooraf adviseren?
Ik geloof daar steeds minder in. De kunst wordt om je focus te houden, en stap voor stap de volgende berg verzetten. Niet te ver vooruitkijken en werken vanuit de dingen die op je pad komen. Dit betekent wel dat een advies eigenlijk weinig meer waard is, behalve een call-to-action.

Samen in actie

Om als expert of kenniswerker een waardevolle bijdrage te kunnen leveren aan bedrijven en organisaties ga je samen met hen aan de slag. Samen bergen verzetten en ondertussen je expertise inzetten om de juiste vragen te stellen, de juiste kennis en ‘kennissen’ (netwerk) toe te voegen en daarmee de volgende beslissing en stap te kunnen nemen. Vooraf de uitkomst van een stap bepalen is bijna niet meer mogelijk. De onvoorspelbaarheid van de markt en zeker van de consument neemt alleen maar toe. In het boek Theory U wordt aangegeven dat deze grilligheid in de markt ook kansen biedt, namelijk door vanuit je eigen bronnen (talenten, kennis en kennissen) je eigen toekomst te laten ontstaan. Dit vraagt wel een hele andere benadering, leiderschap en organisatie, dan de oude route van doelen stellen, onderzoek doen, adviezen inwinnen, plannen, uitvoeren en controleren op de voortgang.

Effectuation

Afgelopen maandag kreeg ik een prachtig boek, met grote dank aan Ronald, over ‘Corporate Effectuation. Vanaf nu is ondernemerschap echt te leren’. Het boek is een weergave van de uitkomsten van een onderzoek van Saras Sarasvathy over de 5 belangrijkste principes van ondernemerschap. Hiervoor hebben ze ondernemers als Richard Branson en Donald Trump geanalyseerd. En wat blijkt? Het zijn geen superslimme mensen die superrisico’s durven nemen. De 5 principes die zij met elkaar delen zijn:

  • Bird in the hand: Wie ben ik? Wat kan ik? Wie ken ik? Ofterwijl: wat heb ik al in mijn hand en kan ik daarmee realiseren? Dynamische doelstellingen die meebewegen met de beschikbare middelen.
  • Affordable loss: Wat is deze poging mij waard? Is het uitvoerbaar, en de moeite waard? Kan ik, en wil ik het doen? De ondernemer vermijdt onverantwoord risico en is kostenbewust.
  • Lemonade: Hoe ga je aan de slag met het onvoorziene en maak je daar zelfs iets waardevols van? Of terwijl: hoe gebruik je toevallige gebeurtenissen in een onzekere omgeving als hefboom van nieuwe kansen?
  • Crazy quilt: delen van je plannen met anderen en daarmee andere stakeholders de mogelijkheid bieden om bij te dragen aan de doelstellingen. Ofterwijl: actief openstaan voor cocreatie. Hierdoor komen nieuwe middelen ter beschikking en komen ook nieuwe doelen binnen de mogelijkheden.
  • Pilot in the plane: Door eigen handelen de toekomst maken en bepalen wat er met trends gebeurt, en niet andersom. Dus de toekomst bepalen, in plaats van voorspellen. Dit is de essentie van Theory U.

Het hele verhaal is beschreven door Thomas Blekman in een heerlijk leesbaar boek. En voor de visuëlen onder ons, kun je de basis ook bekijken in een filmpje.

Mijn conclusie is dat we minder behoefte hebben aan onderzoeken, planningen en adviezen, en meer behoefte aan ondernemerschap, werken vanuit wie je eigen bronnen (talenten, kennis en kennissen), doe-energie en zo onze eigen toekomst tot stand laten komen. De schouders er onder en stap voor stap de volgende berg verzetten, op weg naar een gewenste, en dus mooie toekomst.

Innovatie-Activist

En hoe zit het dan met mijzelf? Ik ben mijn werkzame carrière begonnen in 1991 als junior adviseur bij Heidemij (tegenwoordig Arcadis) en officieel heb ik nu de status van Senior innovatie-adviseur ;o) bij Syntens. Maar als ik niet meer geloof in het nut en de noodzaak van adviseurs, welke rol dan wel? Adviseer ik eigenlijk nog wel? Vroeger zeker wel. Ik was op de hoogte van alle nieuwe kennis en vertelde mijn opdrachtgevers wat zij volgens mij moesten doen. Maar die tijd is echt wel voorbij. Wat ik nu vooral doe is vragen stellen: vragen over wat ondernemers willen bereiken, wat ze goed kunnen en waar ze blij van worden. Maar ook zeker gewoon met elkaar aan de slag: stappen zetten, bergen verzetten, kijken wat aan de andere kant van de berg weer voor uitdagingen en kansen liggen, en door naar de volgende berg. En vooral van deze doe-energie word ik zelf heel blij. Ik zie resultaten en zie hoe mijn klanten beter, blijer en authentiek worden. Maar als ik mijzelf geen adviseur meer wil noemen, wat dan wel? Ik heb nu Innovatie-verleider en Ruimte-maker op mijn BIO staan. Een collega van mij noemt zich Innovatie-activist, ook een mooie term. Een activist durft anders te kijken, en daarvoor te gaan staan. De term activist heeft ook het woord actie in zich, en staat dus ook voor beweging, aan de slag, in actie komen. Ik ben er nog niet helemaal uit, maar mijn adviseurs-tijdperk is echt afgelopen. Einde van het adviseurs-tijdperk, begin van het tijdperk van actie, beweging, ruimte-maken en ondernemen!

Welke rol past jou?