Maandelijks archief: januari 2012

Feedback

Feedback; we hebben het allemaal nodig. Zonder feedback kunnen we niet leven, leren en groeien. Als je geen signaal (feedback) krijgt dat een verwarming heet is, zul je je verbranden. Als niemand je vertelt (verbaal of non-verbaal) dat jouw manier van communiceren soms als onprettig wordt ervaren, zul je het ook niet veranderen.
Als je het woord feedback op zoekt krijg je betekenissen als:

  • Terugkoppeling;
  • Het proces van levering van geconstateerde feiten, ervaringen en bevindingen uit lopende hulpactiviteiten t.b.v. toekomstige actviteiten. Vooral n.a.v. evaluatie;
  • Antwoord, reactie, response, terugkoppeling.

Feedback is dus antwoorden en terugkoppelen, en dus iets heel waardevols voor jezelf. ‘Feed’ kan ook staan voor ‘voeden’: “voedt terug”. Dat wil ik wel!

Feedback geven

Maar als wij het in bedrijven hebben over feedback gaat het niet altijd over feedback krijgen, reflecteren en er van leren (op je eigen-wijze manier), waarbij je zelf de vrije keuze hebt wat en of je er iets mee doet. Het gaat in bedrijven vaak vooral over feedback geven. Het gaat over het bewust overbrengen van feiten, gedrag en vaak meningen, met vaak de verwachting dat de ander er van zál leren. En o wee, als die ander dat niet doet….

Als je ‘Feedback geven’ opzoekt krijg je de betekenis: op een directe manier het gedrag van de ander ter sprake brengen, zodat deze bewust wordt van zijn gedrag en de effecten daarvan op anderen. Het lijkt een klein verschil, maar gevoelsmatig is het groot. Bij de ene is er ruimte om zelf te kiezen, bij de ander vaak niet.

De waarheid vertellen

Als je naar de definitie van feedback kijkt staat er niets in over ‘iemand eens flink de waarheid vertellen’. Hoe groot die neiging af en toe ook is. Want was is de waarheid? Is mijn werkelijkheid, dé waarheid? Nee, natuurlijk niet, het is enkel mijn perceptie van de werkelijkheid. Ik weet het en toch vergeet ik het nog regelmatig als ik denk iemand feedback te moeten geven.

En eigenlijk is dat logisch. Als ik op de stoel van de ander ga zitten wil ik ook niet ‘flink de waarheid worden verteld’. En zelfs als de ander het op een respectvolle open manier doet. Misschien wil ik wel helemaal geen feedback, omdat ik op dat moment misschien niet open sta om te kunnen leren. Of omdat ik mijn energie wil steken in het leren van iets anders dat voor mij veel belangrijker is of meer energie gaat opleveren.

Gelukkig krijg ik zelf steeds weer de feedback dat het op deze manier niet tot beweging bij de ander leidt. En daar leer ik weer van, omdat ik dat wil (mijn ruimte) ;o)
Feedback

Feedback de 3 Gs

Toch is het in een werksituatie belangrijk om elkaar feedback te geven. Feedback die zuiver is; zonder het waarheidsoordeel van de ander. Feedback die helpt om samen te leren en de werkomgeving fijner en slimmer te maken.

Er zijn diverse manieren om zuivere feedback te geven. Zelf vind ik de 3Gs een makkelijke: gedrag, gevoel, gevolg. Benoem het gedrag (wat zie of hoor je), welk gevoel roept dat bij mij op, en wat is het gevolg daarvan. Als voorbeeld: ik hoor je steeds praten over wat ik allemaal beter kan doen, dit geeft mij het gevoel dat ik niets goed doe in jouw ogen, het gevolg is dat ik blokkeer.

Feedback 1-op-1 en in de groep

Als mensen mij feedback willen geven op mijn gedrag vind ik het fijn als zij dit 1-op-1 doen. Vooral omdat het altijd iets zegt over de ontvanger én over de zender. In een 1-op-1 gesprek kun je het hier samen over hebben, en samen leren in de relatie. Het is anders bij positieve feedback (of terwijl een schouderklopje), die kun je natuurlijk prima in de groep geven. Dit is het gakken van de ganzen uit Gung Ho.

Klaaglijst

Laatst hoorde ik van een ondernemer een interessante manier  om om te gaan met mensen die wel erg vaak feedback willen geven, zodat het begint te lijken op klagen. Hij had de grootste criticaster in het bedrijf de opdracht gegeven om een lijst bij te houden met alles wat fout ging. In het begin was deze medewerker heel actief en deed elk overleg verslag van zijn bevindingen, maar na een paar weken groeide de lijst steeds langzamer, en na nog enige week was de lijst vergeten en hield het geklaag op. Een mooie manier om het negatieve te isoleren zonder het te negeren (wat meestal averechts werkt).

Beperk feedback

Uit onderzoek blijkt dat wij als mensen 7 keer meer positieve feedback nodig hebben, dan negatieve (corrigerende) feedback. Dus feedback is prima, maar wees er erg zuinig mee, en laten we vooral elkaar ook veel complimenten te geven.

Gak, gak! Gung Ho!

Advertenties

Hoe word je Slimste bedrijf van Nederland?

Een bijzonder begin van mijn werk in 2012. Een leren-van-elkaar-kring met de 4 genomineerden van het Slimste bedrijf van Nederland 2011 en de winnaar van 2010: Koekjesbakkerij Veldt, Liftintermediair, Bosch Schanieren, Webdesigning en Jazo Zevenaar.

Regie in eigen hand

Deze eerste keer waren we te gast bij Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal: het Slimste bedrijf van Nederland 2011. Als je rondkijkt zie je niet direct waarom dit nu de terechte winnaar is van deze wedstrijd gericht op Sociale Innovatie in het MKB. Als je de filmpjes van de genomineerden kijkt krijg je misschien een gevoel.

Kees zegt letterlijk: “de mens achter ‘het koekje’ maakt het verschil.” Maar waar zie je dat nu precies in? Deze vraag werd herkend door alle andere deelnemers; het is niet makkelijk uit te leggen waarin deze bedrijven het wezenlijk anders doen dan vele andere bedrijven die hun mensen proberen te betrekken, kernwaarden formuleren en teamsessies organiseren.
Het verschil zit hem in de ‘openheid, eerlijkheid en bereidheid’, aldus Kees. En volgens mij begint dit bij de ondernemer zelf. Kees heeft anderhalf jaar geleden ingezien dat hij zo niet verder wilde en de keuze gemaakt het roer wezenlijk om te gooien. Hij heeft dit gedaan door eerst zelf open en eerlijk te zijn over zijn tekortkomingen, intenties en verwachtingen en de bereidheid te tonen om zijn mensen ‘de regie in eigen hand te geven’. Hij is samen met zijn mensen een proces van persoonlijke ontwikkeling in gegaan, met als geformuleerd einddoel een film over het bedrijf met zijn medewerkers in de hoofdrol. Deze film is afgelopen zaterdag, 7 januari, in de bioscoop in Veenendaal ‘in première gegaan.

Welvaart en welzijn = duurzame groei

Het was heel duidelijk, de bedrijven aan tafel ervaren de crisis zeker wel, maar zijn ook allemaal flink gegroeid afgelopen jaar: tussen de 10 en 40%. Een mooie quote van Aldrik Bos van Liftintermediair: “Werken van uit passie en kracht, dit is dé oplossing voor de crisis.” En ik geloof zeker dat hij gelijk heeft. Deze bedrijven laten zien dat samen werken aan een fijne en goede werkplek ook zeker rendement oplevert. Welvaart en welzijn versterken elkaar enorm. Aldrik had hier nog een mooi voorbeeld. Liftintermediair had zich voorgenomen om 10% van de omzet van de maand december te doneren aan een goed doel. Dit heeft zijn medewerkers zo enorm gemotiveerd, dat ze met de omzetgroei in die maand de schenking meer dan goed hebben gemaakt.
Mensen willen niet werken voor een ondernemer die graag in de Quote 500 wil komen, maar wel voor een ondernemer die samen wil bouwen aan een toekomst voor allemaal. In de film van Koekjesbakkerij Veldt gaf één van de medewerkers aan dat de veranderingen in het bedrijf niet alleen effect hadden op hem als medewerker, maar hem ook als mens, in zijn thuissituatie hadden veranderd.

Tipje van de sluier

Nog een aantal tips vanuit deze prachtbedrijven, om wezenlijk slimmer te worden:
• Investeer in persoonlijke ontwikkeltrajecten met focus op communicatie en begrip;
• Geef elke dag weer het gewenste voorbeeld en als het even niet lukt: durf dat dan toe te geven en vraag excuses;
• Deel successen met elkaar, elke dag: hiermee geef je aandacht aan wat goed gaat, en wat je aandacht geeft groeit;
• Niet controleren, maar rapporteren: van opdragen naar betrekken;
• Keer het organogram nu eens echt om: de mensen in het primaire proces staan boven aan het organogram, zonder hen geen product (of dienst);
• Maak elke week iemand regisseur van de week die mag aangeven hoe het nog beter kan;
• Begin de verandering met de bedrijfsleiding (of het MT): geef zelf eerst het goede voorbeeld. Goed voorbeeld doet goed volgen;
• Eindig gemeenschappelijke sessie met de vraag: ‘met welk gevoel ga je naar huis?’
De tips van Jazo Zevenaar vind je hier.

Dank je wel Kees, voor je openhartigheid en je bereidheid om je verhaal te delen, zodat anderen er van kunnen leren. Ik heb genoten. En dit was nog maar de eerste in een serie van zeker 5 kringen. Ik kijk nu al uit naar de volgende in februari.

Als je meer wilt weten over de wedstrijd Slimste bedrijf van Nederland, kijk dan op: www.mkbkrachtcentrale.nl/slimste-bedrijf/

Sociale innovatie (6): het Sociale Innovatie Groeimodel

In de afgelopen 5 blogs hebben we, na een inleidende stuk, de puzzelstukjes 1, 2, 3 en 4 van sociale innovatie elk in een apart blog verder toegelicht. In dit 6e en laatste stuk is het tijd om de puzzel weer samen te brengen, het model erachter nogmaals toe te lichten en de puzzelstukjes met voorbeelden nog een keer kort de revue te laten passeren.

Waarom ook al weer sociale innovatie?

In de kern gaat Sociale Innovatie over het werk zo organiseren, dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de welvaart en het welzijn. Afhankelijk van de focus levert dit winst voor hen zelf, hun organisatie en/of onze maatschappij. Bedrijven die dit doen realiseren een 27% hogere rentabiliteit, een extra omzetgroei van 19%) en winstgroei van 10%. In deze tijd van financiële, economische, politieke en maatschappelijke onrust niet alleen interessant, maar ronduit noodzakelijk.

4 impactniveaus

De 4 stukjes van Sociale Innovatie staan voor verschillende impactniveaus. Elk niveau heeft een andere impact, maar ze zijn vooral ook erg met elkaar verbonden.

Puzzelstukje 1: Slimmer werkenSociale Innovatie stukje 1
Het eerste stukje gaat vooral over Slimmer Werken. Het maakt het werken fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, …. En heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Voorbeelden hiervan zijn onder andere: zelfroosteren, Lifehacking, GTD en Slimmer ondernemen

Puzzelstukje 2: Organisatorische innovatieSociale Innovatie stukje 2
Het tweede stukje gaat over het vergroten van het sociaal-innovatieve vermogen van het bedrijf: Organisatorische Innovatie. We hebben het dan over het innoveren van de cultuur, structuren en systemen, creativiteit en flexibiliteit. Die heeft impact op alle mensen in de organisatie. Voorbeelden om hiermee aan de slag te gaan zijn onder andere: Gung Ho, kus de visie wakker (strategie), Lean wiki (processen), MeKLoep (communicatie en betrokkenheid) en Quinn-cultuur.

Puzzelstukje 3: Organisatie innovatieSociale Innovatie stukje 3
Het derde stukje gaat over het Sociale innoveren van de propositie van het bedrijf, waarbij de kracht van de organisatie tot een meer toegevoegde waarde leidt in de markt. Dit heeft impact op de klanten van het bedrijf. Voorbeelden om met dit gedeelte van sociale innnovatie aan de gang te gaan zijn onder andere: Open innovatie, Co-creatie, Strategisch samenwerken (interactie), identiteitsmarketing, andere business en verdienmodellen (propositie), netwerkorganisatie, cellenfilosofie (organisatiestructuren)

Puzzelstukje 4: Sociaal ondernemerschapSociale innovatie stukje 4
Het vierde stukje gaat over het opnemen van Sociale Innovatie in de missie van het bedrijf; Sociaal Ondernemerschap. Dit heeft impact op de samenleving buiten het bedrijf. We hebben het in dit kader over een aantal begrippen van sociaal ondernemerschap gehad. In het kort passeren ze nog even de revue: Relevante toegevoegde waarde, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), Duurzaam ondernemen en Corporate Social Responsibility (CSR)

Rekenschap

Het Sociale Innovatie Groeimodel is tot stand gekomen op basis van het door Bart Ahsmann voor Syntens ontwikkelde Innovatie Groeimodel. Ten opzichte van het Innovatie Groeimodel is er nog 1 stuk bijgekomen: sociaal ondernemerschap. Dit stijgt door zijn bredere maatschappelijke impact boven het bestaande model uit.

Los maar versterkend

Het ene niveau is niet beter dan het andere, maar de 4 stukjes kunnen elkaar wel enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Daarmee bedoelen we: als alle 4 de stukjes vanuit dezelfde waarden en intentie worden uitgevoerd, gaan ze elkaar versterken. Wij zien al diverse prachtige voorbeelden, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in crisistijd.

Als voorbeeld: je kunt als bedrijf wel kiezen om te werken aan duurzaamheid (niveau 4) en daarmee je geld verdienen, maar als je ondertussen niet duurzaam met je eigen mensen en klanten omgaat, ben je niet echt geloofwaardig. Aan de ander kant, als je als bedrijf gaat voor duurzaamheid in je producten en diensten, in je klantrelaties, en ook in je medewerkersrelaties en bedrijfsvoering, zul je merken dat ze elkaar gaan versterken. Iedereen rond het bedrijf vertelt een verhaal over duurzaamheid en dit bouwt versterkt het gevoel van vertrouwen, imago en authenticiteit.

Niet nieuw, Semco

Al in de jaren 80 van de vorige eeuw had CEO Ricardo Semler het lef om, vanuit crisis geboren, het roer volledig om te gooien en zijn mensen de ruimte te geven om zelf te bepalen hoe en hoeveel zij bijdragen aan het succes van het bedrijf. Semco werd daarmee in Brazilië het meest geliefde bedrijf om voor te werken. Bij Semco hebben ze geen secretaresses, zijn er geen vaste werktijden en bestaat er geen verplichte bedrijfskleding. Daarentegen bepalen de mensen zelf hoeveel ze verdienen, werknemers kiezen en beoordelen zelf hun baas, er is volledige transparantie voor iedereen, ook in financiële informatie en er wordt veel winst gemaakt. Semco-stijl, zoals deze manier van werken is gaan heten, inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken!

De case van Jazo is hier al diverse keren voorbij gekomen en laat zien dat ook dichtbij huis mooie resultaten op het gebied van sociale innovatie geboekt worden.

Concluderend

Met dit blog hebben wij een opzet gemaakt hoe er met de diverse vormen van sociale innovatie op alle niveaus binnen, maar uiteindelijk ook buiten organisaties stappen gezet kunnen worden. Stappen naar organisaties die betere resultaten boeken, slimmer werken, herkenbaarder zijn, fijner zijn om voor en in te werken, die een heldere rol hebben in de maatschappij en daaraan iets relevants toevoegen.

De puzzelstukjes met de verschillende impactniveaus zijn samen bedoeld als een denkmodel. Modellen zijn per definitie een stilering van een aspect van de werkelijkheid. Met dit model hebben wij gestreefd naar een zo integraal mogelijke benadering van sociale innovatie, waarbij het tevens zoveel mogelijk recht doet aan de diversiteit van het begrip. We hebben hierbij niet de illusie het perfecte model te hebben gecreeërd en aanvullingen zijn daarom altijd welkom. Tegelijkertijd hopen wij dat met dit model en de daarbij aangegeven handvatten meer bedrijven met sociale innovatie aan de slag gaan of willen gaan. Dat kan zelf, dat kan met hulp van de vele partijen die organisaties op dit vlak ondersteunen en dat kan natuurlijk ook door een oriënterend gesprek met één van de vele Syntens adviseurs die op dit vlak actief zijn.

Mede namens Raymond Witvoet, doe je voordeel met het Sociale Innovatie Groeimodel, Caroline