Tagarchief: gung ho

Sociaal innoveren: mijn favoriete gereedschappen

Zoals beloofd in een vorige blog, wil ik ook de kaders en modellen die ik veel gebruik bij sociaal innoveren met jullie delen. Er zijn natuurlijk nog veel meer modellen, maar dit zijn mijn favorieten.

Model Logische niveaus

Mijn echte ‘lijf-model’ is het ‘Model van de Logische Niveaus’ van Gregory Bateson en doorontwikkeld door Robert Dilts. Het model geeft de logische niveaus van leren, veranderen en denken weer, in 6 niveaus die met elkaar in verbinding staan: omgeving/resultaat, gedrag, competenties/vaardigheden, waarden, identiteit en zingeving. De belangrijke beweging in het model is het op één lijn krijgen van de 6 niveaus. Als deze met elkaar in lijn lopen, is er beweging; beweging naar binnen (leren) en naar buiten (implementeren en manifesteren). Dan komen zaken op een natuurlijke manier in verandering en leren we snel en makkelijk. Als een veranderingsproces stokt of stroef loopt helpt het mij om te ontdekken tussen welke niveaus er frictie is. Die vraag ik uit, door de vragen te stellen die horen bij de verschillende niveaus.

Niveau Vragen
Zingeving Waartoe? Wat is mijn missie/droom? Wat is onze ambitie?
Identiteit Wie? Wie ben ik? Wie zijn wij?
Waarden en overtuigingen Waarom? Met welke bedoeling? Wat is belangrijk? Waar ben ik bereid tijd, geld en energie in te steken?
Vaardigheden Wat kan ik? Hoe doe ik het?
Gedrag Wat doe ik? Wat zeg ik?
Omgeving Waar? Wanneer? Wat is het resultaat?

Veranderingen op een lager niveau kunnen leiden tot veranderingen op een hoger niveau. Vooral als je volhard. Dit proces noemen we leren. Veranderingen op een hoger niveau zullen altijd leiden tot effecten op lagere niveaus. Dit proces noemen we implementeren. Hoe hoger in het model er dus een verandering plaats vindt, hoe groter de impact op het gehele systeem. Samen met een collega hebben we dit verder uitgewerkt in een artikel over het Probleemverkenningsmodel, zoals wij dat destijds hadden genoemd, waarin we ook toelichten hoe we het toepassen.

Gung Ho

Het meest waardevolle boekje dat ik ooit kreeg kwam van ‘de dames van Firens’: Iris en Fenneke. Het boek heet Gung Ho en is opgeschreven door Kenneth Blanchard, bekend van o.a. situationeel leidinggeven. Het verhaal gaat over een echt gebeurde case bij een bedrijf dat succesvol sociaal innoveert door de principes van drie dieren toe te passen:
• De focus van de Eekhoorn
• De intrinsieke motivatie en het speelveld van de Bever
• Het aanmoedigen van de Gans
Ik heb al meerdere blogs geschreven over deze prachtige metafoor en merk dat ik in de processen bij bedrijven steeds weer teruggrijp naar deze kapstok: focus op Relevante Toegevoegde waarde (waartoe, waar vanuit en waarom), het speelveld met daarin vrijheid én eigen verantwoordelijkheid (wat is de ruimte wat kunnen we) en aan de slag met aandacht op wat goed gaat (‘wat aandacht krijgt groeit’).

H.O.P.E. model

Kort geleden kreeg ik van een collega het H.O.P.E. model van Frans Bergmans. Daarin legt hij een relatie tussen de drie P’s van MVO: people, planet, profit, en activiteiten om waarde te creëren; de basis van ondernemen. Dit is wat mij betreft een verdere invulling van de Logische Niveaus naar een bedrijfsmodel. In de Oorsprong (hart/voelen) zitten Zingeving, Identiteit en Waarden: het waarom. In de Organisatie (hoofd/denken) zitten de Vaardigheden en Competenties: het hoe. In de Operatie (hand/doen) zitten Gedrag en Omgeving: het wat. Hiermee is het ook direct de invulling van de Why, How and What van Simon Sinec (zie blog over Spelregels voor Sociaal Innoveren).

Fundamentele menselijke behoeften

Sociaal innoveren heeft alles te maken met mensen. Max Neef schreef in 1987 het boek “Human Scale Development” waarin hij laat zien dat mensen 9 basisbehoeften hebben waarin zij proberen te voorzien: voortbestaan (subsistence), bescherming (protection), liefde/genegenheid (affection), begrip (understanding), deelname (participation), ontspannen/nietsdoen (idleness), iets tot stand brengen (creation), identiteit (identity) en vrijheid (freedom). Anders dan de Pyramide van Maslow, is Neef van mening dat er geen absolute hiërarchie in deze behoeften zit. Wel laat hij zien dat mensen het meest in beweging, en dus in verandering komen als het de kwaliteit van hun leven verbetert. Door in verandering te kijken welke behoefte kwalitatief verbetert kunnen worden ontstaan meer mogelijkheden om mensen in beweging te krijgen en ze daarvoor te belonen, dan alleen in geld of positie.

Probeer het uit, speel ermee en geniet ervan!

Advertenties

Feedback

Feedback; we hebben het allemaal nodig. Zonder feedback kunnen we niet leven, leren en groeien. Als je geen signaal (feedback) krijgt dat een verwarming heet is, zul je je verbranden. Als niemand je vertelt (verbaal of non-verbaal) dat jouw manier van communiceren soms als onprettig wordt ervaren, zul je het ook niet veranderen.
Als je het woord feedback op zoekt krijg je betekenissen als:

  • Terugkoppeling;
  • Het proces van levering van geconstateerde feiten, ervaringen en bevindingen uit lopende hulpactiviteiten t.b.v. toekomstige actviteiten. Vooral n.a.v. evaluatie;
  • Antwoord, reactie, response, terugkoppeling.

Feedback is dus antwoorden en terugkoppelen, en dus iets heel waardevols voor jezelf. ‘Feed’ kan ook staan voor ‘voeden’: “voedt terug”. Dat wil ik wel!

Feedback geven

Maar als wij het in bedrijven hebben over feedback gaat het niet altijd over feedback krijgen, reflecteren en er van leren (op je eigen-wijze manier), waarbij je zelf de vrije keuze hebt wat en of je er iets mee doet. Het gaat in bedrijven vaak vooral over feedback geven. Het gaat over het bewust overbrengen van feiten, gedrag en vaak meningen, met vaak de verwachting dat de ander er van zál leren. En o wee, als die ander dat niet doet….

Als je ‘Feedback geven’ opzoekt krijg je de betekenis: op een directe manier het gedrag van de ander ter sprake brengen, zodat deze bewust wordt van zijn gedrag en de effecten daarvan op anderen. Het lijkt een klein verschil, maar gevoelsmatig is het groot. Bij de ene is er ruimte om zelf te kiezen, bij de ander vaak niet.

De waarheid vertellen

Als je naar de definitie van feedback kijkt staat er niets in over ‘iemand eens flink de waarheid vertellen’. Hoe groot die neiging af en toe ook is. Want was is de waarheid? Is mijn werkelijkheid, dé waarheid? Nee, natuurlijk niet, het is enkel mijn perceptie van de werkelijkheid. Ik weet het en toch vergeet ik het nog regelmatig als ik denk iemand feedback te moeten geven.

En eigenlijk is dat logisch. Als ik op de stoel van de ander ga zitten wil ik ook niet ‘flink de waarheid worden verteld’. En zelfs als de ander het op een respectvolle open manier doet. Misschien wil ik wel helemaal geen feedback, omdat ik op dat moment misschien niet open sta om te kunnen leren. Of omdat ik mijn energie wil steken in het leren van iets anders dat voor mij veel belangrijker is of meer energie gaat opleveren.

Gelukkig krijg ik zelf steeds weer de feedback dat het op deze manier niet tot beweging bij de ander leidt. En daar leer ik weer van, omdat ik dat wil (mijn ruimte) ;o)
Feedback

Feedback de 3 Gs

Toch is het in een werksituatie belangrijk om elkaar feedback te geven. Feedback die zuiver is; zonder het waarheidsoordeel van de ander. Feedback die helpt om samen te leren en de werkomgeving fijner en slimmer te maken.

Er zijn diverse manieren om zuivere feedback te geven. Zelf vind ik de 3Gs een makkelijke: gedrag, gevoel, gevolg. Benoem het gedrag (wat zie of hoor je), welk gevoel roept dat bij mij op, en wat is het gevolg daarvan. Als voorbeeld: ik hoor je steeds praten over wat ik allemaal beter kan doen, dit geeft mij het gevoel dat ik niets goed doe in jouw ogen, het gevolg is dat ik blokkeer.

Feedback 1-op-1 en in de groep

Als mensen mij feedback willen geven op mijn gedrag vind ik het fijn als zij dit 1-op-1 doen. Vooral omdat het altijd iets zegt over de ontvanger én over de zender. In een 1-op-1 gesprek kun je het hier samen over hebben, en samen leren in de relatie. Het is anders bij positieve feedback (of terwijl een schouderklopje), die kun je natuurlijk prima in de groep geven. Dit is het gakken van de ganzen uit Gung Ho.

Klaaglijst

Laatst hoorde ik van een ondernemer een interessante manier  om om te gaan met mensen die wel erg vaak feedback willen geven, zodat het begint te lijken op klagen. Hij had de grootste criticaster in het bedrijf de opdracht gegeven om een lijst bij te houden met alles wat fout ging. In het begin was deze medewerker heel actief en deed elk overleg verslag van zijn bevindingen, maar na een paar weken groeide de lijst steeds langzamer, en na nog enige week was de lijst vergeten en hield het geklaag op. Een mooie manier om het negatieve te isoleren zonder het te negeren (wat meestal averechts werkt).

Beperk feedback

Uit onderzoek blijkt dat wij als mensen 7 keer meer positieve feedback nodig hebben, dan negatieve (corrigerende) feedback. Dus feedback is prima, maar wees er erg zuinig mee, en laten we vooral elkaar ook veel complimenten te geven.

Gak, gak! Gung Ho!

De Sociale Innovatie Puzzel (3): stukje 2

In het vorige blog over puzzelstuk 1 beschreven we sociale innovatie op het niveau van Slimmer Werken. Prachtige ontwikkelingen om vrij snel het werk slimmer, makkelijker, fijnere en maatwerk te maken. Hoewel daar steeds weer nieuwe ontwikkelingen zijn is deze vorm van sociale innovatie al relatief breed toegankelijk en geaccepteerd.

Organisatorische innovatie

Sociale Innovatie stukje 2
Sociale innovatie is niet toevallig nu ineens ‘hot’. We hebben veel behoefte aan innovatie in bedrijven om te kunnen overleven in een hele dynamische markt met grote uitdagingen. Dit vraagt om organisaties die in de basis in staat zijn om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Het gaat dus eigenlijk over verandervaardigheden van de organisatie als geheel. Dit is waar organisatorische innovatie in de kern over gaat: het vergroten van het innovatieve vermogen van de organisatie. In onze beleving is dit een stukje van Sociale Innovatie, dat impact heeft op iedereen in de organisatie. Het gaat daarbij zaken als flexibiliteit, creativiteit en durven doen (realisatiekracht) op mensniveau, maar vooral ook op organisatie niveau. De vraag is hoe krijg je zaken als flexibiliteit, creativiteit en realisatiekracht opgenomen in de genen van de organisatie. Dit heeft, ons inziens, te maken met een goede strategie, een effectieve organisatie en processen, een innovatieve leercultuur, goed leiderschap en het mobiliseren van creativiteit en realisatiekracht op alle niveaus in de organisatie.

Gung Ho!

Een prachtig voorbeeld van sociale innovatie in de kern van de organisatie is het verhaal van Gung Ho opgeschreven door Kenneth Blanchard. Hij schrijft het verhaal van Amerikaanse vrouw die directeur wordt van een bedrijf dat op de rand van faillissement staat. Het bedrijf presteert beroerd en staat er heel slecht voor. Door toeval (?) ontdekt zij dat er één afdeling in het bedrijf is, geleid door een indiaan, die geweldig goed draait. Zij laat zich uitleggen door de indiaan hoe het werkt aan de hand van de metafoor van de Eekhoorn, de Bever en de Gans.

Het verhaal beschrijft hoe mensen kunnen leren van de drijfveren van de eekhoorn om weer te focussen op wat waardevol is aan hun werk. Zorg dat mensen weten waar ze hun gezamenlijke energie op kunnen focussen en waarom dat belangrijk is, wat is het hogere doel? Van daaruit krijgen bedrijven en medewerkers weer zicht op zinvol samenwerken. Waarbij de gemeenschappelijke doelen als kilometerpaaltjes, mensen op de route houden. En waarden en normen zorgen voor zekerheid en veiligheid, op de langere termijn. Dit vraagt een heldere en gedragen missie en strategie en een cultuur van verbinding.

De werkwijze van de bever leert ons dat medewerkers prima in staat zijn om, in een speelveld met duidelijke grenslijnen en met een duidelijk doel voor ogen, zelf te bepalen hoe zij het beste een optimale bijdrage kunnen leveren. Dat vraagt nog al wat van de leidinggevenden. De macht over het ‘hoe’, zullen zij moeten delen, en dat zal niet voor elke leidinggevende makkelijk zijn. Aan de andere kant betekent dit ook dat zij de verantwoordelijkheid nu werkelijk kunnen delen met hun team, en ‘vele schouders maken licht werk’. Dit vraagt structuren en systemen die mensen in het speelveld faciliteren om optimaal te presteren, ideeën te kunnen genereren en realiseren, in plaats van hekwerken om het veld die ze binnen de lijntjes laten kleuren. Het geeft mensen de ruimte om vanuit hun eigen kracht bij te dragen.

Het derde dier dat wordt geïntroduceerd is de gans, dat gakt om zijn medeganzen aan te moedigen. Door elkaar aan te moedigen op mooie resultaten, maar ook elkaars inzet om tot resultaten te komen, werkt als katalysator om de waardevolle bijdrage ook te realiseren en door te zetten. Dit vraagt dat we vanuit het criterium van ieders kracht gaan kijken en werken. Focussen op wat goed gaat, en oplossen wat nog niet werkt. Je zou kunnen denken aan het veranderen van het POP (persoonlijke ontwikkelingsplan), waarin de focus toch te vaak ligt op het ontwikkelen van de minder goede eigenschappen en vaardigheden, naar een PAP (persoonlijk ambitieplan), waarbij de focus ligt op wat wilt realiseren. Dit vraagt vooral veel van onze feedback vaardigheden en manier van kijken naar onszelf en onze collega’s.

Maatschappelijke thema’s

Op het niveau van organisatorische innovatie liggen ook grote linken met andere sociale thema’s als duurzame inzetbaarheid van mensen, veiligheid, mobiliteit, leven lang leren en zorg. Bedrijven die bewust aan de slag gaan met organisatorische innovatie kijken bewuster naar het goed inzetten van medewerkers in de doelstellingen van het bedrijf. Door de aandacht voor de mensaspecten in de organisatie komen als vanzelf ook onderwerpen als: preventie van ziekteverzuim, van ongelukken en burnout verschijnselen, aandacht voor scholing en ruimte en tijd voor mobiliteitsvraagstukken aan de orde. Een mooie bijkomstigheid.

Aan de slag

Hoe doe je dat dan? Hieronder staan een aantal voorbeelden van methodes en tools die kunnen helpen.

  • &Samhoud, kus de visie wakker-strategie
  • Lean wiki-processen
  • MeKLoep-communicatie en betrokkenheid
  • Quinn-cultuur

&Samhoud, kus de visie wakker
Kus de visie wakker laat zien welke vragen relevant zijn als het gaat om focus, richting en verbinding in de organisatie. Het hoger doel: waarom bestaan wij? Het gewaagde doel: waarheen gaan wij? De kernwaarden: waarvoor staan wij? En de kernkwaliteiten: waarin blinken wij uit?

Lean
Lean manufacturing (Engels voor slanke productie) is een management filosofie die erop gericht is om verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. De methode is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. Door de ‘slanke productie’ zou de kwaliteit van het product omhoog en de kosten omlaag gaan, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.
Voor wat betreft organisatorische innovatie gaat het wat ons betreft meer om de menskant van Lean, de andere manier van denken die ervoor zorgt dat mensen kritisch en bewust blijven en gefocust zijn op hun bijdrage aan het grotere geheel.

MeK Loep
De MeK Loep is een digitale vragenlijst die inzicht geeft in de verbeterpunten in de Mens en Kennis-aspecten van een bedrijf. De zienswijze van de directeur en/of het MT wordt vergeleken met de zienswijze van de medewerkers. De verschillen, de scorespreidingen en de duidelijk aangegeven verbeterbehoeften zijn aanleiding tot het inzetten van verbetertrajecten. Op basis hiervan stellen de ondernemer, en Syntens prioriteiten en vertalen dit in een actieplan. Na afloop van het adviestraject wordt een vervolgmeting gehouden waardoor veranderingen zichtbaar worden.

Quinn
Het model van Cameron & Quinn. Zij beschrijven twee dimensies waarin bedrijfscul- turen kunnen verschillen. Deze verschillen staan voor concurrerende waarden:

  • stabiliteit en beheersbaarheid versus flexibiliteit en vrijheid van handelen;
  • interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie.

Dit leidt tot een kwadraat met vier cultuurtypen:

  • Familiecultuur of mensgerichte cultuur: een cultuur met grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.
  • Adhocratiecultuur of verandergerichte cultuur: een cultuur met veel dynamiek en ruimte voor innovaties en individuele initiatieven.
  • Marktcultuur of resultaatgerichte cultuur: een cultuur met oog voor de markt en een focus op het bereiken van doelen door competitie en productie.
  • Hiërarchische cultuur of beheergerichte cultuur: een cultuur met nadruk op regels en proce- dures en een focus op efficiëntie.

Deze cultuurtypen komen nooit in pure vorm voor. Elke bedrijfscultuur is een combinatie van deze cultuur- typen, waarbij een of twee cultuur- typen dominant zijn.

Kijk in de keuken…

Er zijn veel voorbeelden van bedrijven, waarin organisatorische innovatie tot een mooiere en fijnere werkplek leidt, maar ook tot meer en betere resultaten. Op de site van Syntens, maar zeker ook op http://www.MKBKrachtcentrale.nl zijn veel cases beschreven. Hierbij een aantal mooie voorbeelden:

Maar er is nog veel meer op zowel Syntens.nl als mkbkrachtcentrale.nl. Leer vooral ook van anderen.

Het volgende blog gaat over puzzelstukje 3: Sociale innovatie op het niveau van Organisatie Innovatie.

De Sociale Innovatie Puzzel (2): stukje 1

Slimmer werken in het MKB

Laten we vooraf beginnen met het maken van excuses aan mensen die een bredere definitie hanteren van het begrip slimmer werken. Voor het sociale innovatie groei model waar wij het in dit blog over hebben, nemen we echter een engere definitie van het begrip slimmer werken aan.

In ons model gaat Slimmer werken vooral over het werk fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, leuker maken. En dit heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Voor het gemak beginnen we met een lijstje van methodes die daar bijvoorbeeld onder vallen.Sociale Innovatie stukje 1

    • Zelfroosteren
    • Lifehacking
    • GTD
    • Slimmer ondernemen

Als je goed naar de bovenstaande methodes kijkt dan kun je er een schematische indeling uithalen. Het gaat namelijk met name om hoe je enerzijds door handige truukjes je werk slimmer kunt doen en anderzijds hoe je door het inzetten van technologie je organisatie slimmer kan inrichten waardoor je meer op je eigen tijd en je eigen plek je werk kunt doen. Dit helpt bijvoorbeeld om zorg en werken beter te combineren.

Sociale Innovatie GroeimodelPak de winst

Laten we hier heel helder over zijn, met de bovenstaande methodes is er in veel gevallen nog een behoorlijke winst te halen. Winst is er bijvoorbeeld te behalen, zowel in termen van harde pecunia, als in termen van arbeidsproductiviteit. Niet iets om achteloos over heen te stappen dus.

Zelfroosteren

Als mensen meer te zeggen hebben over hun rooster of werktijden, gaat het vaak beter in een bedrijf. Individueel roosteren leidt tot kostenbesparing bij werkgevers door efficiëntere werkplanning, bijvoorbeeld door de planning mee te laten ‘ademen’ met het aanbod aan werk. Daarnaast leidt meer invloed van werknemers op hun werktijden tot een betere combinatie werk-privé. De vraag naar arbeid vanuit de bedrijven en het aanbod van arbeid door werknemers vindt plaats in een dynamische, complexe en diverse wereld die continu in verandering is. Zowel werkgevers als werknemers moeten daarom beschikken over voldoende aanpassingsvermogen. Daar ligt de kracht van individueel roosteren. De optelsom van individuele wensen en verlangens van werknemers wordt bij individueel roosteren in contact gebracht met de behoefte aan arbeidscapaciteit van de werkgever. Vraag en aanbod worden vervolgens op elkaar afgestemd, rekening houdend met de belangen van beide partijen. Dat vraagt van beide partijen ook de bereidheid tot het sluiten van compromissen. Om gezamenlijk een betere balans te bereiken, zullen zowel werkgever als werknemers soms een nadeel moeten accepteren.

Lifehacking

Lifehacking gaat over slimmer werken en slimmer leven en gaat over het snijvlak van kennismanagement, persoonlijke ontwikkeling, time-management en Web2.0. Alles met een Do It Yourself mindset. Een voorbeeld van een typische lifehacking tool is evernote.

Evernote

Informatie opslaan op elk device, in elke omgeving, online of offline, met volledige zoekfunctionaliteit. Dat is Evernote.Hoe vaak gebeurt het niet dat je je iets bedenkt, iets ziet, iets hoort of iets leest wat je niet direct wilt ‘verwerken’ maar wilt opslaan voor een ander moment? Vaak gaat dat soort informatie verloren door de selectiviteit van het kortetermijn geheugen. Evernote biedt hiervoor een oplossing. Het is een systeem waar je dit soort zaken kunt ‘parkeren’.

Evernote werkt als volgt: Je ziet iets wat je wilt onthouden. Je selecteert het (webpagina), spreekt het in (idee) of neemt een foto ervan (artikel/document etc)

Nu stuur je het naar Evernote. Dit kan via e-mail, bijvoorbeeld via je mobiele telefoon met camera (je krijgt een apart e-mail adres) of via je browser. Evernote heeft een heel handige ‘bookmarklet’ die een popup genereert om te vragen in welke ‘map’ je het geselecteerde stukje tekst wilt opslaan.

Uiteraard heeft Evernote ook clients (er zijn programma’s beschikbaar voor Windows, Mac, Windows Mobile en iPhone. Java versie is in ontwikkeling) waarin je direct je note kwijt kunt. Als laatste kan je ook nog direct via de web interface je note opslaan. Synchroniseer met de Evernote server zodat je nieuwe stukje informatie zowel op je lokale client als via de web-interface beschikaar is.

In mijn dagelijkse praktijk gebruik ik Evernote veel om voor mij interessante informatie op te slaan. Later is deze heel makkelijk terug te vinden via de app. Zo kan ik bij ondernemers snel voorbeelden laten zien van voor hun interessante informatie.

GTD

Getting Things Done, in het algemeen afgekort tot GTD, is een actiegebaseerde managementmethode, en de titel van een boek door David Allen. GTD is gebaseerd op het principe dat een persoon door zijn taken vast te leggen niet over zijn taken hoeft na te blijven denken. Op die manier wordt het hoofd vrijgemaakt van het moeten herinneren van alle taken en kan men zich concentreren op het daadwerkelijke uitvoeren van de taken.

Het gaat te ver om hier de hele methodiek uit te leggen maar de professionals die er mee werken zijn zonder uitzondering enthousiast ook gebruiken ze soms maar een fractie van de mogelijkheden die er zijn. Voor mij zijn de simpele vragen die aan GTD ten grondslag liggen; wat is dit, wil ik er op korte termijn iets mee doen en wat is mijn gewenste uitkomst, al een grote uitkomst gebleken.

Slimmer ondernemen

Een mooi voorbeeld van Slimmer werken in het MKB is een klein bureau in de zakelijke dienstverlening, die werkte met meerdere parttimers en wilde groeien. De ondernemer besloot om in plaats van meer werkplekken te creëren door ruimte bij te huren, om te investeren in flexibele werkplekken en goede digitale verbindingen met de thuiswerkplek. Zo kon hij groeien van 6 naar 8 medewerkers en bespaarde jaarlijkse kosten van ongeveer €50.000 door een eenmalige investering van €20.000.

Raakvlakken met puzzelstukje 2

Puzzelstukje 1 heeft dus te maken met slimmer werken door handige truukjes om je werk slimmer te doen en het anders inrichten van je organisatie door bijvoorbeeld technologie voor je te laten werken. Zeker met het voorbeeld zelfroosteren wat een individueel voordeel biedt, zijn ook raakvlakken met de organisatie als geheel. En dus ook met puzzelstukje 2, organisatorische innovatie. Door de puzzelstukjes goed op elkaar aan te sluiten realiseer je nog meer voordeel en impact. In het volgende blog gaan we door op puzzelstukje 2, organisatorische innovatie.

Raymond en Caroline

De Sociale Innovatie Puzzel (1): in stukjes

Ons perspectief

Al jaren ben ik, samen met collega’s, bezig in het werkveld Sociale Innovatie, specifiek gericht op het MKB. Ik heb mij laten inspireren door schrijvers als: Gary Hamel (Het einde van management zoals wij het kennen), Kenneth Blanchard (Gung Ho), Jef Staes (Mijn organisatie is een oerwoud) en Michael Porter (The Big Idea). Ik heb geleerd van mensen uit het veld, via prachtige blogs en andere Social Media. Maar het meeste heb ik geleerd door samen met MKB ondernemers te experimenteren en ontdekken. Het traject samen met Pascal Bos bij Jazo Zevenaar (Slimste bedrijf van Nederland 2010) was daarin echt een pareltje. Ik probeer mijn ervaringen en inzichten te delen onder andere via mijn eigen blog. Ineens lijkt Sociale Innovatie in het MKB weer een boost te krijgen, doordat het Ministerie van EL&I Sociale innovatie een belangrijke rol geeft in hun beleid richting de Topsectoren. Tijd voor ons, Raymond Witvoet en mijzelf, om onze inzichten en ervaringen nog eens goed op een rij te zetten. Hierna volgt de 1e van 6 blogs over de puzzel van Sociale Innovatie zoals wij die nu zien en herkennen. Het is niet de werkelijkheid, maar wel ons model van de werkelijkheid, die misschien ook jou nieuwe inzichten kan geven.

Sociale Innovatie is belangrijk

Je hoort en leest het overal: ”Sociale innovatie is belangrijk”, maar wat is het eigenlijk en waarom is het zo belangrijk als iedereen zegt?
In de kern gaat Sociale Innovatie over het werk zo organiseren, dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de welvaart en het welzijn van hen zelf, hun organisatie en onze maatschappij. Bedrijven die dit doen realiseren een 27% hogere rentabiliteit, een extra omzetgroei van 19%) en winstgroei van 10%.

Wat is Sociale Innovatie?

Als je wat meer de theorie in duikt kom je diverse definities en uitwerkingen tegen. Volgens het EIM is sociale innovatie een vernieuwing van de arbeidsorganisatie (het anders organiseren van werk) en in arbeidsrelaties (cultuur en gedrag) die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie, meer werkplezier en ontplooiing van talenten. Volberda van de Erasmus Universiteit beschrijft dit nog scherper: het samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren), en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Hiervoor is meer nodig dan verbetering, het vraag om een transformatie in het managementdenken.

Waarom Sociale Innovatie?

Door de toenemende energieprijzen, tekorten aan grondstoffen en voedingsmiddelen, ontstaat door onze hele samenleving langzaam aan een groeiend besef van duurzaamheid. We zullen anders met onze resources om moeten gaan om de leefbare wereld te behouden.
Daarnaast hebben de ontwikkelingen in demografie in Nederland een belangrijke invloed op onze toekomst. De vergrijzing en daarmee ook de druk op de zorg, maar ook het in verhouding afnemend aantal arbeidskrachten en het tekort aan technische- en vakmensen, hebben grote invloed op de kansen, maar ook de bedreigingen die ons te wachten staan. Iedereen die kan werken, zal optimaal mee moeten kunnen doen, anders komen we mensen tekort om onze welvaart- en welzijnsniveau te handhaven.
Gezien deze ontwikkelingen en onze behoefte om naar een duurzame samenleving te groeien met welvaart en welzijn voor ons allen is innovatie een belangrijk middel. We hebben behoefte aan slimmere en betere producten en diensten die bijdragen aan een duurzame samenleving in Nederland, en we tevens kunnen exporteren voor een duurzame wereld.
Uit diverse onderzoeken blijkt steeds weer dat juist de combinatie van innovatie op producten en diensten met innovatie in de organisatie en cultuur leiden tot groter succes. Het belang van sociale innovatie is niet nieuw. We hebben alleen nu behoefte aan een versnelling. Deze kan worden gebracht door gebruik te maken van de kracht van gecombineerde technologische en sociale innovatie. Dit betekent grotere stappen met meer effect.

Wat levert sociale innovatie op?

Uit onderzoek door Erasmus Universiteit blijkt dat voor verbeterslagen sociale innovatie even belangrijk is als technologische innovatie. Bij de meer radicale en strategisch vernieuwende innovaties komt naar voren dat technologische innovatie slechts 25% van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt. Sociale innovatie, bestaande uit management, organisatie en arbeidsaspecten, bepaalt 75% van het innovatiesucces.
De resultaten wijzen erop dat innovatieve bedrijven vooral blijken te excelleren in dynamische managementvaardigheden, innovatieve organisatieprincipes, hoogwaardige arbeidsvormen en co-creatie met partners. Zulke bedrijven realiseren beduidend hogere rentabiliteit (+27%), omzetgroei (+19%) en winstgroei (+10%).

Mooie voorbeelden van sociale innovatie in het MKB

Er zijn enorm veel concrete voorbeelden van de kracht van sociale innovatie in het MKB. Syntens organiseerde dit jaar voor de tweede keer de wedstrijd Slimste bedrijf van Nederland. De winnaars van 2010 en 2011, Jazo Zevenaar en koekjesbakkerij Veldt uit Veenendaal zijn prachtige voorbeelden van het inzetten van mensen op hun kracht, het inrichten van de organisatie om deze mensen te helpen en samen succes te maken. Jazo Zevenaar laat zien hoe je door het groeien van ‘innoveren van bovenaf’ (door het management) naar ‘innoveren van onderop’ (door alle mensen in de organisatie) mooiere projecten krijgt, betere klanten, meer winst en zelfs een wachtlijst voor technisch personeel. Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt laat zien hoe je door zelf te veranderen het voorbeeld geeft voor veranderingen in alle lagen van het bedrijf, waardoor mensen met meer passie en betrokkenheid, samen werken aan het succes van dit innovatieve bedrijf.

De puzzel: het Sociale Innovatie Groei Model

Sociale Innovatie GroeimodelAls we naar Sociale Innovatie op bedrijfsniveau kijken zie ik 4 verschillende puzzelstukjes. Alle 4 de stukjes hebben een andere impact, op een ander niveau. Het eerste stukje gaat vooral over Slimmer Werken. Het maakt het werken fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, …. En heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Het tweede stukje gaat over het vergroten van het sociaal-innovatieve vermogen van het bedrijf: Organisatorische Innovatie. We hebben het dan over het innoveren van de cultuur, structuren en systemen, creativiteit en flexibiliteit. Die heeft impact op alle mensen in de organisatie. Het derde stukje gaat over het Sociale innoveren van de propositie van het bedrijf, waarbij de kracht van de organisatie tot een meer toegevoegde waarde leidt in de markt. Dit heeft impact op de klanten van het bedrijf. Het vierde stukje gaat over het opnemen van Sociale Innovatie in de missie van het bedrijf; Sociaal Ondernemerschap. Dit heeft impact op de samenleving buiten het bedrijf. De 4 stukjes kunnen elkaar enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Daarmee bedoel ik: als alle 4 de stukjes vanuit dezelfde waarden en intentie worden uitgevoerd. Ik heb al diverse prachtige voorbeelden gezien, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in crisistijd. Maar daarover volgende keer verder.

In de hierna volgende blogs zullen Raymond Witvoet en ik de verschillende puzzelstukjes verder uitwerken.

Voor meer informatie, voorbeelden en inspiratie over sociale innovatie in het MKB, kijk ook eens op: www.mkbkrachtcentrale.nl

Van Vast naar Vloeibaar

Waar ik ook kijk, ik zie aan alle kanten de prachtige systemen die wij ooit gebouwd hebben om het leven beter en mooier te maken, piepen en kraken. Of het nu gaat om onze juridische systemen, onze onderwijssystemen, ons politieke systeem of onze economische en bedrijfssystemen. Het is tijd voor andere systemen vanuit andere principes. Dit is nodig om de huidige economische, maatschappelijke en ecologische uitdagingen op een goede manier het hoofd te bieden en te blijven zorgen voor een mooier en beter leven.
Ik ben zeker niet de enige die dat ziet en herkent. Helaas zijn onze systemen zo groot en complex geworden, dat ik, en veel mensen om mij heen, zich machteloos voelen om hier verandering in te brengen. We hebben de systemen zo solide gebouwd, met controles op controles dat we niet meer kunnen ontdekken waar de beweging kan beginnen.

Nieuwe school, nieuwe stroom

Een mooi voorbeeld is De Vallei, de school voor Natuurlijk Leren in Renkum. Een democratische school die op een vernieuwende manier kinderen in de basisschoolleeftijd leert om zich te ontwikkelen tot mensen die klaar zijn voor de maatschappij van de toekomst. Een maatschappij met werkzaamheden dat we nu nog niet kunnen bedenken, met technologie die er nu nog niet is, met uitdagingen die we nu nog niet kennen. We hebben dus kinderen nodig die, naast goed in taal en rekenen, vooral ook creatief en vernieuwend zijn, kunnen combineren, redeneren, maar ook samenwerken aan grote uitdagingen. Als Maaike, de directeur van deze school, haar verhaal uitlegt aan buitenstaanders is eigenlijk iedereen het met haar eens. Ja, dit is één van de nieuwe vormen van onderwijs die wij nodig hebben. Toch lukt het haar maar heel moeilijk om deze school open te houden. Niet omdat de prestaties niet goed zijn: een bovengemiddeld aantal kinderen gaat naar HAVO en VWO en in eerste instantie ook niet vanwege geld. De school vecht tegen de kaders vanuit de onderwijsinspectie, die niet gemaakt zijn voor scholen die vernieuwend onderwijs willen geven. De kaders zijn gericht op het aantal lesuren, het schoolgebouw, de toetsingen (uiteraard vooral op taal en rekenen, en niet op samenwerken en budgetteren bv), het aantal leerlingen, de klassengrootte, het leerlingvolgsysteem, de vakantiespreiding en ga zo maar door. Allemaal SMART-doelstellingen, die scholen uniform proberen te maken, want dat is makkelijker te meten en te controleren. Maar zoals Maaike, van oorsprong bioloog, aangeeft: een ecosysteem overleeft veranderingen van omstandigheden door variëteit en diversiteit. En volgens mij zitten we in een tijd van grote veranderingen van omstandigheden, dus variëteit en diversiteit in opgroeiende en ontwikkelde kinderen is van levensbelang. Het is tijd om de kaders van ons onderwijssysteem meer los te laten om dit te realiseren. Het is tijd voor paradigmashifts, anders durven denken, posruptive change. De vaste kaders moeten weer vloeibaar worden en gaan stromen. Maar waar zit de beweging? Bij de mensen die deze kaders moeten handhaven, de onderwijsinspectie? Dit zijn over het algemeen mensen die niet graag veranderen, dat maakt ze zo goed in hun werk. Bij de politiek? Die ziet het wel, maar geeft aan zich niet te mogen bezighouden met de onderwijskaders. In de Onderwijswetgeving ligt namelijk vast dat de Onderwijsinspectie dit bepaalt. Maar waar zit de beweging dan wel? Maaike weet het even niet meer.
Weet jij waar de beweging zit en wil jij haar komen helpen? Laat het mij weten.

Dit is wat er gebeurt als je vast zit in oude kaders:

Waar zit de beweging?

Het lijkt zo wie zo wel of er weinig in beweging komt. We willen wel veranderen en weten dat het eigenlijk moet, maar we zijn moe, trekken ons terug en zoeken de stilte op. Zijn wij aan het coconen? Ik merk het zelf ook, bijvoorbeeld voor 7 Days of Inspiration, Een waanzinnig mooi initiatief om Nederland weer te inspireren en tot actie te bewegen. Ook in Arnhem doen wij mee met dit initiatief. We hebben een bijzonder fijne groep mensen die al mee doen, en prachtige ideeën, maar het lukt maar moeilijk om tot concrete actie te komen. Het is lastig om in beweging te komen. Hoe komt dat toch? Als ik naar mijzelf kijk herken ik de vermoeidheid. De vermoeidheid van het vechten tegen de angst en onzekerheid, en het vechten tegen de systemen en kaders die zinloos en onrechtvaardig zijn, de vermoeidheid van de vele dingen die ik doe, omdat het zo hoort, omdat ik niet wil toegeven dat ik het eigenlijk niet kan of wil, om aardig gevonden te worden. Ik zet mezelf hiermee enorm vast. Het is tijd om vloeibaar te worden en te gaan stromen, om van daaruit vleugels te krijgen en vlinder te worden. De rups wordt vloeibaar in de cocon en kruipt er als vlinder uit, dank je wel Jan Bommerez, voor deze prachtige metafoor. De beweging zit dus in mijzelf!

Hoe in beweging?

Over het ‘hoe’ moet ik mij misschien niet druk maken. Weten dat ik dit wil is waarschijnlijk voldoende. Het universum zal wel laten zien hoe het dan vorm gaat krijgen.
Ik wil moedig mijn bijdrage leveren om bedrijven en organisaties te leren en te helpen om de transformatie te maken naar werken aan werkelijke toegevoegde waarde voor de omgeving vanuit talenten en krachten van mensen. En daarin spelen kinderen en hun ontwikkeling een hele grote rol, zij zijn de volwassenen van de toekomst. Van vast naar vloeibaar: energie en kracht laten stromen voor een mooiere en betere wereld. Ik wil waardenvol zijn!
Mijn eigen rol daarin is het geven van energie, aandacht en beweging aan deze processen. Mijn kracht is het zien van de toekomst, en het kunnen vertalen daarvan naar inzichten (leren) en acties in het nu (beweging) en dat energie geven. Meestal ben ik moedig, hoewel ik dat soms even kwijt ben (ik ben ook slordig ;o)). En ik wil werken vanuit een aantal principes:

  • Wat je aandacht geeft groeit;
  • Zie de uitdagingen (niet de problemen), denk in kansen;
  • Focus, maar denk niet te veel na over het hoe;
  • Zet kleine stapjes in het nu;
  • Durf te spelen;
  • En ik doe het graag samen!

En deze kreeg ik vrijdag nog even mee: Laat de krampachtigheid rond dat wat je nastreeft los, en dat wat je zoekt zal jou vinden!
De beweging zit in mijzelf!

Welke beweging maak jij?