Tagarchief: hiërarchie

De missie is de baas…

… zoals mijn collega Anke Wiersma altijd zegt. De missie is de baas betekent dat je je denken en handelen afstemt om dat wat je wilt bereiken. In een bedrijf gaat het dan dus over de toegevoegde waarde die je wilt leveren aan de klanten die je bedient. De missie is de baas geeft daarbij de ruimte om het op je eigen manier, vanuit jouw talenten en voorkeuren te doen. Dit geeft een gevoel van vrijheid voor de eigenheid van mensen, en daarmee ontstaat flow: zaken gaan gemakkelijk en goed. Dat klinkt zo logisch, maar blijkt toch steeds weer lastiger in de praktijk.

Domme gans

“Maar natuurlijk snapt zij die email niet, en dus gaat het mis. Dee domme gans heeft alleen de lagere school gedaan, die is daar veel te dom voor.”
Afgelopen week was ik in gesprek met een ondernemer die in zijn bedrijf steeds meer de missie de baas krijgt, maar toch weer tegen oude patronen aanloopt. Hij vertelde hoe hij de dag ervoor op kantoor zat, en het bovenstaande gesprek aanhoorde van zijn accountmanager en zijn logistiek planner. “En dit was niet de eerste keer dat ik deze twee mensen zo hoorde praten. Het is een regelmatig terugkerend patroon, waarbij beide leidinggevenden veel tijd bezig zijn met praten over de persoon die volgens hen de oorzaak is dat orders niet op tijd of niet volgens afspraken uitgeleverd worden. Wat moet ik hiermee?”

De baas spelen

Een herkenbaar vraagstuk in veel bedrijven, zo heb ik ervaren. Mensen die meer bezig zijn met ‘de baas spelen’, dan met ‘de missie is de baas’. Tijd en energie wordt gestopt in het herbevestigen van de hiërarchie, en het onderbouwen dat dat ook zo hoort, want die mensen van de werkvloer zijn zo dom/ongemotiveerd/eigenwijs/lui/….. Ik geloof dat we veel tijd en energie zullen blijven verspillen, zolang we tolereren en zelf meedoen aan het praten over anderen, alsof zij minder waard zijn, in welke vorm dan ook. Ik maak mij daar zelf ook regelmatig schuldig aan. Het is een patroon dat we zo lang hebben gekoesterd, dat ik soms niet in de gaten heb dat ik het doe. Later realiseer ik mij dan dat dit niets oplevert en probeer ik te herstellen voor zover mogelijk. Door steeds weer alert te blijven merk ik wel dat het patroon langzaam aan begint te verdwijnen.

Missie de baas

Missie de baas

Met elkaar in gesprek

Met de eerder genoemde ondernemer heb ik gesproken over wat hij zou kunnen doen. En eigenlijk kwamen we op twee belangrijke lijnen: de eerste was: zelf het goede voorbeeld geven. Daar begint in mijn beleving elke wezenlijke verandering mee. Immers, als je zelf niet het goede voorbeeld geeft, hoe kun je dan je mensen aanspreken op hun aandeel? In dit geval was dus de vraag: hoe kun je als ondernemer zelf uit de hiërarchie stappen en laten zien dat jij niet de baas speelt, maar de missie de baas laat zijn. Hij bedacht dat hij ze niet terecht zou wijzen (de baas spelen), maar met deze twee mensen het gesprek aan zou gaan over de missie en hun rol en toegevoegde waarde daarin.
De tweede lijn was aanmoedigen en steeds opnieuw het gesprek aan gaan. Met daarbij de focus op de missie en op de spelregels die ze met elkaar hadden bedacht om de missie te realiseren. Hij besloot om met de groep opnieuw in gesprek te gaan over de toegevoegde waarde van álle mensen in zijn bedrijf en de nadruk te leggen om de complementariteit van een ieder. Iedereen is nodig en draagt bij aan het geheel. Ieder met zijn eigen talenten en zijn eigen aandeel. Waarbij hij wilde laten zien hoe de dame die voor domme gans was uitgemaakt de missie heel goed begreep. Zij wist namelijk elke middag opnieuw alle orders die voor vier uur binnenkwamen rond vijf uur correct de deur uit te krijgen, mits zij de juiste informatie ‘van bovenaf’ kreeg. En zijn boodschap aan de twee leidinggevenden: ‘laten we met elkaar praten en niet over elkaar’.

Wie is er de baas? De manager of de missie?

Toegift
Vanochtend hoorde ik het inspirerende verhaal van Benno Schildkamp van Foodconnect over Voetballend ondernemen! Ik had het boek al gelezen en was al enthousiast, maar na zijn verhaal zie ik nog beter wat een mooie metafoor ‘zijn voetbalteam’ is voor het centraal stellen van mensen en missie de baas laten zijn. Zeker een aanrader om te lezen als je wilt horen hoe je dit kunt doen in je eigen organisatie. Voor meer informatie zie: http://www.foodconnect.nl/nieuws/voetballend-ondernemen

Transformatie van hiërarchie

Heel vroeger was hiërarchie iets heel natuurlijks. Kinderen volgden hun ouders, omdat zij hen leerden te overleven in een, vaak vijandige, wereld. Ouders waren de bron van kennis en ervaring voor hun kinderen. Er waren geen scholen of internet. Je leerde eerst van je ouders de basisregels van het leven en daarna een vak van een meester, een vakman. Je ouders, en later je meester, bepaalde hoe jij je moest gedragen en ontwikkelen. En zo is het heel lang gebleven, omdat het natuurlijk en effectief was.

Industrialisatie

Met het ontstaan van productiebedrijven is deze hiërarchie doorgezet in een bedrijfshiërarchie. De mensen die het meeste wisten of het rijkste waren (vaak waren dit dezelfde mensen) hadden de leiding en bepaalde wat en hoe er gewerkt werd. Dit waren de denkers. De arbeiders waren de doeners. Vooral niet denken, maar gewoon uitvoeren. Let wel, dat in die tijd het gemiddelde IQ waarschijnlijk ergens tussen de 70 en de 80 lag, in verhouding tot de 100 van nu. Vanuit het Tayloriaanse denken hadden de bazen overzicht over het geheel en konden beslissingen nemen. De arbeiders zagen maar een klein stukje van het productieproces en moesten gewoon doen wat hen gezegd werd. Zij konden de implicaties van beslissingen toch niet overzien. Dit was efficiënt en effectief. Een sterk onderscheid tussen denkers en doeners. Dit hield de hiërarchie ook in stand. Het gevolg was een sterke omgevingsgestuurdheid van de arbeiders. Zij werden niet geacht om zelf te denken, verantwoordelijkheid te nemen en dus zelf te bepalen van zij wilden, nodig hadden of hoe het beter kon. Er werd voor hen gedacht en besloten.

Informatietijdperk

Maar tijden zijn veranderd. De wereld verandert steeds sneller. Internet geeft toegang tot kennis voor iedereen: jong en oud. De strategieën van onze (voor)ouders volstaan niet meer in deze roerige tijden. De hiërarchie die altijd zo natuurlijk en effectief was, blijkt ineens te piepen en te kraken. De ouderen zijn niet meer altijd degenen die het beste weten wat er moet gebeuren of nodig is om te overleven. Meer ervaring heeft zijn voordelen, maar ook zijn nadelen. En niet onbelangrijk: het gemiddelde IQ ligt substantieel hoger. Meer mensen zijn tot meer (beter) denken in staat. Het is tijd voor een transformatie in de hiërarchie.

Transformatie van hiërarchie

Ik herken deze behoefte van twee kanten. De mensen bovenin de hiërarchie en de mensen onderin de hiërarchie. De leiding van organisaties geeft aan meer betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers nodig te hebben om sneller te kunnen anticiperen op de veranderingen en fluctuaties in de markt. Zij willen flexibiliteit en leervermogen van hun mensen. De medewerkers hebben steeds meer behoefte aan zelfsturing en ruimte om talent op hun eigen wijze in te zetten binnen hun functie. Meer gedeelde verantwoordelijkheid. Kat in het bakkie, zo lijkt het.

Maar met deze transformatie in hiërarchie ontstaan ook veranderingen op andere vlakken, zoals macht, toegevoegde waarde, respect en eigenwaarde. Het ene kan niet zonder het andere. De leidinggevende die wil dat zijn mensen meer eigen verantwoordelijkheid nemen, ontdekt dat hij ook minder macht heeft over zijn mensen. Ze doen het werk ineens niet altijd meer op de manier waarop de leidinggevende dit fijn vindt. Dat is soms lastig. Medewerkers verwachten ook meer respect en erkenning voor hun bijdrage in ruil voor een betere inzet.

Maar misschien nog wel belangrijker. De leidinggevende ontdekt dat hij een deel van zijn oude toegevoegde waarde kwijt raakt: hij hoeft minder aan te jagen, en te controleren. Hij verdient ineens geen respect en erkenning meer uit het feit dat hij leidinggevende is. Hij moet het nu ‘echt’ verdienen. Het zelfde geldt voor senioren en vakmensen. In deze tijd van snelle veranderingen is hun ervaring soms weinig of niets meer waard. Of blijken ineens hele andere vaardigheden van toegevoegde waarde voor collega’s of het bedrijf.
Nieuwe hiërarchie

Nieuwe hiërarchie

Hiërarchie zal veel meer worden bepaald door de toegevoegde waarde die je hebt voor de organisatie en zal meer gelijkwaardig worden. Geen 4 managementlagen meer; de houdbaarheid daarvan is inmiddels wel verstreken. Meer organiseren in de vorm van de Starfish (zie The Starfish and the Spider) of de cellenstructuur van Eckart Wintzen:

Een redelijk platte organisatie, waarin mensen in groepen meer gelijkwaardig vanuit verschillende rollen samenwerken en hiërarchie en leiderschap natuurlijk ontstaan en veranderen als dat nodig is. Hiërarchie die je moet verdienen, hiërarchie die loont!

Ik volg jou, omdat ik in jou geloof en jou wil volgen; niet omdat jij mijn baas bent!

Er is nog veel te doen op het gebied van sociale innovatie