Tagarchief: Interactieve organisatie

Goed voorbeeld doet goed volgen

Een waarheid als een koe! En toch handel ik er niet altijd naar en ik ben niet de enige. De afgelopen weken ben ik met een heel aantal ondernemers bezig geweest met het werken met waarden. Waarden geven de verbinding in de organisatie. En als de waarden zijn afgestemd op de ambitie en Relevante Toegevoegde Waarde van de organisatie, dan werken ze als katalysator. Alle neuzen in de organisatie gaan de zelfde kant op, klanten en de omgeving gaan dit herkennen en dit levert ruimte en nieuwe kansen.

Waarden zijn vaag

Eigenlijk weten we dit allang, niets nieuws onder de zon. Maar hoe doe je dat dan? De kracht ligt hem in de vertaling van waarde naar herkenbaar gedrag en herkenbare communicatie. Ik ken veel bedrijven die zeggen heel klantgericht te zijn, maar die niet herkent wordt door de klant en de omgeving, omdat men een andere interpretatie geeft aan klantgericht. Dit is ook de inspiratie geweest voor de prachtige stunt bij Mobistar waarbij de mensen van Mobistar gespiegeld worden op hun klantgerichtheid door zelf te ervaren dat dit zit in concreet gedrag en concrete communicatie.

Werken met waarden

Deze week mocht ik in een kring van ondernemers twee uurtjes spelen met waarden en de vertaling naar concreet gedrag. Daarin merkte ik weer hoe snel wij allemaal geneigd zijn om te praten in algemeenheden en vaagheden. “Klantgericht: dat doe je door naar je klant te luisteren.” Maar hoe zie ik dat dan, of hoe hoor ik dat dan? En dus, hoe weet de klant dat je hebt geluisterd? Als ik stil ben als de klant praat, heb ik dan geluisterd? Als ik zijn woorden herhaal, heb ik dan geluisterd? Als ik precies doe wat hij zegt, heb ik dan geluisterd? En ben ik dan klantgericht? Of bedoelen we eigenlijk iets anders? Bedoelen we eigenlijk dat we ons zo kunnen verplaatsen in onze klant, dan wij zijn of haar vraagstuk/uitdaging kunnen benoemen en een oplossing kunnen voorstellen waar de klant van aangeeft dat hij daar tevreden over is. Of misschien ligt de lat wat hoger: waar de klant van aangeef dat hij ‘verrast en zeer tevreden’ is. Maar als wij dat niet goed concreet kunnen maken. Hoe kunnen wij dan van medewerkers overal in het bedrijf verlangen of verwachten dat zij het juiste gedrag en de juiste communicatie vertonen, en daarmee bijdragen aan het succes van ons bedrijf?

Waarden doen

De week was ik op bezoek bij een van de bedrijven die ik geholpen heb om hun waarden concreet te maken in gedrag. Daarin hebben we medewerkers betrokken om het gedrag zo helder en concreet mogelijk te maken en begrijpelijk voor alle medewerkers. Een mooi voorbeeld was Netjes. We hebben met elkaar gebrainstormd over welk gedrag en welke situaties we niet meer wilden, welke situaties en gedrag we wel wilden, en hoe we dit concreet kunnen uitleggen. Eén van de uitdagingen was het opruimen van rommel dat niet aan een medewerker is toe te schrijven, denk aan een plastic zak dat het terrein is opgewaaid, rommel van klanten of leveranciers die langs zijn geweest, …. Uiteindelijk bedachten de medewerkers de volgende twee regels: 1. Je maakt zelf je eigen werkplek schoon 2. Je ruimt samen onze rommel op. En met name de tweede regel was bedoeld om iedereen te kunnen aanspreken op rommel in en om het bedrijf. Daar ben je samen voor verantwoordelijk.

Fish: mooi voorbeeld van waarden doen

Goed voorbeeld…

Tijdens het bedrijfsbezoek viel mij direct op dat het bedrijf er netter en gezelliger uitzag: geen rommel op het terrein, de entree was meer aangekleed en vriendelijker ingericht en ik werd netjes ontvangen. Geen grote veranderingen ten opzichte van andere keren en toch klopte het gevoelsmatig beter. Met als gevolg dat ik mij als externe meer welkom voelde. In het gesprek met de ondernemer, waarin we zouden praten over het verder implementeren van de waarden en gedragsregels, gaf hij aan dat ook hij al veel veranderingen herkende, terwijl het uitrollen in het bedrijf nog niet eens was gestart. Wat was er namelijk gebeurd: de medewerkers die hadden deelgenomen aan het vertalen van de waarden (8 van de 50 medewerkers) waren het gewenste gedrag al gaan vertonen. Het gevolg was dat een deel van de medewerkers automatisch of door gesprekken met deze medewerkers dit gedrag waren gaan kopiëren. Prachtig om te zien hoe deze ‘waarheid als een koe’ ook hier weer werkt. Het voordeel voor de ondernemer is dat hij hier niet als politieagent hoeft op te treden. Hij hoeft alleen het goede voorbeeldgedrag te vertonen. En dit vol te houden!

Maar het mooie effect van op deze manier werken vanuit waarden werd ook geschetst door de ondernemer zelf. Hij gaf aan dat zijn mensen nu meer werk aan kunnen, doordat zij meer met de goede dingen bezig zijn, en letterlijk om meer werk vroegen. Daarnaast gaf de ondernemer aan nu beduidend minder tijd kwijt te zijn aan operationele vraagstukken waardoor hij tijd heeft om te focussen op hun nieuwe producten en dienstverlening voor zijn klanten. Een stap in de richting van een meer innovatieve en interactieve organisatie.

… doet goed volgen

En eigenlijk merk ik dat zelf ook thuis met mijn kinderen. Ook in opvoeden is het belangrijk om het goede voorbeeldgedrag te vertonen. Als ik dat doe, merk ik dat ik zelf ook minder politieagent hoef te spelen. Soms leg ik wel uit waarom ik dat gedrag vertoon om het nog wat explicieter voor hen te maken, en misschien moet je dat in bedrijven af en toe ook doen. Voorbeeldgedrag vertonen en uitleggen waarom jij dat belangrijk vindt. Het lastigste is om zelf consequent te blijven in je gedrag, want de verleiding om het een keertje niet te doen is groot, maar de effecten daarvan ook.

Dus laat ik het maar gewoon gaan DOEN….

De noodzaak van Organisatie Innovatie

Op verzoek van het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie heb ik vorige week een presentatie gehouden over Organisatie Innovatie. Zij wilden meer weten over Sociale Innovatie, maar in mijn beleving is deze term te veel een containerbegrip van allerlei commercieel prachtige tools om slim te werken, mooie verhalen en prima verbeteringen in bedrijven. Echter maar een klein deel gaat over echte innovatie. Vandaar dat wij een driedeling hebben gemaakt in Sociale innovatie, te weten:

  • Slimme werken: tools, instrumenten en tips om de bedrijfsvoering te verbeteren. Deze leveren vrij snel kostenbesparingen op;
  • Innovatievermogen: organisatorische aspecten in een bedrijf of organisatie om beter te kunnen innoveren. Denk aan creativiteit en flexibiliteit in de organisatie, maar ook cultuuraspecten en leiderschap;
  • Organisatie Innovatie: het richten van de organisatie naar het leveren van Relevante Toegevoegde Waarde. Het gaat hier om een wezenlijke verandering van de organisatie, waarin interactiviteit met de omgeving en samenwerken cruciaal zijn.

Hier volgen het inleidende filmpje en een link naar de presentatie.

Organisatie Innovatie is, in mijn beleving, nodig om bedrijven klaar te maken voor een Nieuwe Tijd

Richting, Ruimte en Relevante Toegevoegde Waarde

Deze blog kwam iets later dan gewoonlijk, omdat ik dit weekend druk was met fysiek ruimte maken. Ruimte maken in huis. Mijn doel was de keldervloer betegelen, zodat op termijn de wasmachine en de droger daar naar toe kunnen. Dit is onderdeel van een veel groter plan om op zolder een extra slaapkamer te creëren. Zo komt er straks een kleine kamer vrij in huis waar ik een bureau kan zetten. Een klein beetje eigen ruimte in huis. Het klinkt misschien gek, maar ik heb daar behoefte aan: een beetje ruimte voor MIJ. En het lijkt nu werkelijkheid te gaan worden. Dat ik daarvoor een weekend moet sjouwen, kruipen, tegelen en stof happen, maakt niets uit. Het proces is genieten, omdat ik weet waar ik het voor doe. Flink klussen geeft daarnaast ook ruimte om na te denken. Na de denken over beweging en Relevante Toegevoegde Waarde.

Route versus Richting

Afgelopen week heb ik een paar flinke discussie gehad over de relatie tussen de Relevante Toegevoegde Waarde (bestaansrecht van de organisatie, waarin economisch succes en maatschappelijke behoeften zijn gekoppeld) en het dagelijkse werk. En wat mij opvalt is dat het voor onze organisatie, maar ook voor de bedrijven waar wij mee te maken hebben, toch lastig blijft om een goede balans te vinden tussen de korte termijn doelen: een route van concrete targets en de lange termijn Relevante Toegevoegde Waarde. Steeds weer blijkt dat de korte termijn doelstellingen de dagelijkse activiteiten beheersen en de aandacht hebben van het management. Hier wordt op gestuurd, hier wordt over gesproken. Bij ons gaat het over targets, bij mijn klanten over orders. En als er dan nog tijd over is, is er ruimte voor een meer organische beweging richting Relevante Toegevoegde Waarde.

Route, geen Ruimte

Zelf merk ik dat de korte termijn doelen mij dwingen om een route te volgen, waarin ik niet altijd mijn krachten en capaciteiten goed kan inzetten. Het is de route van onze leiding, de route van de gemiddelde werknemer (?!). Maar bestaat die wel. Als voorbeeld: ik moet een nieuw portfolio met klanten opbouwen, omdat ik in een nieuwe regio en nieuwe sector aan de slag mag. Als ik aangeef dat ik dat best weer even lastig vind en tijd nodig heb, krijg ik de standaard tips over koude acquisitie, bellen en 3 nieuwe klanten per week benaderen. Dat is zeker een manier om het te doen, maar niet mijn talent en zo maak ik geen gebruik van mijn echte kracht. Vanuit mijn omgeving krijg ik de gemiddelde route aangewezen, en wordt succes gewenst.

Wat mij meer zou helpen is het stellen van vragen om mij te helpen mijn eigen ruimte en richting te vinden. Hoe deed ik dit in het verleden? Hoe was ik toen succesvol? Hoe zou ik dat nu in kunnen zetten?

Ik zie dit bij veel ondernemers en leidinggevenden. Ruimte maken betekent af durven stappen van de gemiddelde route en het vinden van de eigen krachten en talent om de juiste richting op te gaan.

Richting en Ruimte

Een dag later raak ik in gesprek met een andere leidinggevende over ruimte, richting en Relevante Toegevoegde waarde (RTW). Hij herkent dat we beter kunnen sturen op de richting en het geven van ruimte. Maar zijn beeld van de RTW en een lonkend perspectief is hierbij onduidelijk en ongrijpbaar. Ook dit lijkt mij niet productief. Natuurlijk wil ik graag ruimte om mijn krachten en talenten op mijn manier in te zetten, maar zonder duidelijk lonkend perspectief, wordt het een speeltuin. Leuk, maar niet waardenvol en bevredigend.

Wat ik nodig heb om vanuit mijn kracht optimaal te functioneren is te weten wat de Relevante Toegevoegde Waarde is, ons Lonkend Perspectief, die wij als geheel (bijvoorbeeld als organisatie) willen realiseren. En ik wil weten welke ruimte er is om mijn eigen beweging te volgen vanuit mijn talenten. Dus wat is het speelveld en wat zijn de kader waarbinnen ik vrij mag acteren.

Richting, Ruimte en Relevante Toegevoegde Waarde om in Roerige tijden Koers te houden

TERUG NAAR DE BASIS

Bewust of onbewust?

Als ik, na een dag werken, nog even naar mijn eigen werk terugkijk van die dag, ontdek ik regelmatig activiteiten, waarvan ik mij afvraag wat de toegevoegde waarde ervan is. Ik doe het omdat het lijkt te moeten: van het systeem, mijn leidinggevende, een collega, een klant…. , maar waarom eigenlijk? Doe ik dingen wel bewust genoeg om steeds een goede afweging te maken, of ga ik op de automatische piloot en wordt ik geleefd door de regels en anderen? Ik betrap mijzelf erop dat mij dit nog bijna dagelijks gebeurt.
En als ik om mij heen kijk zie ik dat ik zeker niet de enige ben. Hoe komt het toch? Waarom hebben wij onze organisaties en werkzaamheden zo complex gemaakt, dat we deze zuivere overweging: “voegt dat wat ik doe waarde toe of niet?” bijna niet meer kunnen maken?

Complexiteit

In mijn beleving hebben we veel complexiteit te danken aan de overtuiging dat je regels en controle nodig hebt om mensen in het gareel te houden. Misschien wel vanuit de overtuiging dat veel mensen lui, slecht en egoïstisch zijn en dus gecontroleerd en gestraft moeten worden. Het gevolg is echter dat we een woud aan regels en meet- en regelsystemen hebben, die een eigen leven zijn gaan leiden. Die ons afhouden van het toevoegen van echte waarde. En nog erger, we hebben de rol van manager bedacht om om steeds meer regels te bedenken en te controleren. Niet dat ik tegen managers ben. Er zijn natuurlijk prima managers die toegevoegde waarde leveren door bijvoorbeeld de mensen in hun team te faciliteren om hun talenten te ontdekken en op de juiste manier in te zetten voor het gezamenlijke doel. Maar ik zie te veel managers die alleen bezig zijn met regels, controleren en afstraffen van ‘fout gedrag’. En dit voegt uiteindelijk niets toe aan het grotere geheel. Zonde van onze capaciteiten in mijn beleving.
Zeker als je beseft dat, met de aankomende vergrijzing, we met veel minder werkenden onze economie draaiende willen houden. En dat daarnaast de kosten voor materialen, energie en voedsel in de wereld zullen stijgen door een dreigend tekort. We hebben alle capaciteiten en talenten nodig om deze uitdagingen het hoofd te bieden.

Zonnepanelen

Een mooi voorbeeld van de bovenstaande complexiteit is de milieusubsidie op zonnepanelen. De overheid heeft bedacht dat ze mensen wilden stimuleren om te investeren in zonnepanelen. Op zich een prachtig initiatief. Dit doen ze door het geven van een subsidie op het aankoopbedrag over een aantal jaren. Mijn ouders wilde iets doen voor het milieu en besloten hierin te investeren middels 6 zonnepanelen op hun dak. Om in aanmerking te komen moesten zij een enorme berg papierwerk door, kregen ze controles of de panelen wel daadwerkelijk waren geplaatst, moest ze investeren in een nieuwe meter en moeten deze jaarlijks laten auditen. Dit alles kost, zo heeft mijn vader uitgerekend, in mensuren al veel meer dan de daadwerkelijke subsidie. Al met al erg duur, maar ook ineffectief. Er zijn veel mensen die uren stoppen in het controleren van de plaatsing en het gebruik van de zonnepanelen van mijn ouders. Maar het levert geen zonne-uur meer op!
Kan dit nu niet anders? Volgens mij wel, maar het vraagt om een aanpak die uitgaat van het goede van de mens. Mensen die willen investeren in zonnepanelen, willen iets bijdragen aan een mooiere wereld, dus ga eens uit van het positieve. Subsidieer alle zonnepanelen, door bijvoorbeeld de BTW van 19% naar 0% te verlagen. Controle is niet nodig, want wie koopt er nu zonnepanelen en gebruikt ze vervolgens niet. En wat betreft het terugleveren aan het net: geen extra meters en auditers, maar hoge boetes voor fraudeurs en af en toe controle op grond van sterk veranderende energieverbruik. Zoals ze volgens mij ook al doen met het opsporen van wietplantages.

Relevante Toegevoegde Waarde

En ik? Ik wil focussen op het leveren van Relevante Toegevoegde Waarde. Maar wat is dat dan? Michael Porter heeft een stuk geschreven onder de naam The Big Idea. Hij stelt dat we Relevante Toegevoegde Waarde (RTW) leveren (Shared Value, noemt hij het) als we economische succes weten te verbinden met maatschappelijke behoeften en uitdagingen. Of terwijl geld verdienen door het oplossen of verbeteren van maatschappelijke vraagstukken. Denk aan betere zorg, sluiten van kringlopen, duurzame energie, slimme voedselproductie, beter onderwijs, slimmere huizenbouw, een effectieve overheid, maar ook de behoefte aan rust, ontspanning en afstand.

RTW en de interactieve organisatie

Maar dat kan ik niet alleen. Een betere wereld begint bij mijzelf, maar de kracht zit in het collectief. Wij samen!
Maar wat hebben wij daarvoor nodig? Ik zie hierin twee belangrijk zaken. Ten eerste terug ‘naar de kern’. Wat zijn onze behoeften en uitdagingen? Waar zijn we goed in? En dat combineren: hoe kunnen we onze talenten inzetten voor relevante toegevoegde waarde? Het tweede dat wij nodig hebben zijn kleine en interactieve organisaties. Organisaties waarin transparant en zichtbaar is hoe, met welke talenten en waar relevante toegevoegde waarde wordt geleverd. Organisaties waarin veel interacties is binnen en buiten het bedrijf, om in gezamenlijkheid de relevante toegevoegde waarde te bepalen en door de tijd bij te stellen: de interactieve organisatie; Samen met de omgeving/ maatschappij/ consumenten oplossingen bedenken voor onze grote uitdagingen. En vervolgens deze oplossingen vermarkten in binnen-, maar zeker ook in buitenland.

IEDP

Afgelopen vrijdag hadden een collega en ik een mooi gesprek met Michiel Drijber, de initiatiefnemer van IEDP: Iedereen Elke Dag Plezier. Begonnen als grap en experiment, blijkt het nu al bijna 50.000 volgers te hebben. Waarom? Omdat Michiel heeft herkent waar relevante toegevoegde waarde zit op een hele eenvoudige manier, namelijk de drijfveer van Plezier. Als mensen plezier hebben, komen ze in beweging, staan ze open voor anderen en zijn ze bereid en geneigd om te willen geven aan de ander. Volgens celbiologen zit dit verankerd in ons allemaal, tot op celniveau. Onze cellen komen letterlijk in een staat van groei, ontwikkeling en samenwerking, in plaats van in een staat van verdediging en eigenbelang. Mooi om dus vanuit deze basis te beginnen. Met het vertrouwen dat als Iedereen Elke Dag Plezier heeft we in staat zijn tot grootsere zaken, namelijk werken aan Relevante Toegevoegde Waarde.

De basis is dus mijn talent inzetten voor economisch succes gekoppeld aan maatschappelijk belang. Hmmm, daar ga ik mee aan de slag: in interactie met mijn omgeving, want WIJ weten meer dan IK.

Samen naar meer Relevante Toegevoegde Waarde!

Durf te vragen en door te vragen

Deze week een mooie training gehad van twee zeer gewaardeerde collega’s over Diensteninnovatie. De kern van de training ging over ‘Hoe kun je gestructureerd komen tot nieuwe diensten waar je klant echt op zit te wachten en dus voor wil betalen?’

Diensteninnovatie

Het model van diensteninnovatie bestaat grofweg uit 7 stappen:

1.     Ambitie en visie: Inzicht in jouw drijfveren, kerncompetenties en belangrijke trends en ontwikkelingen. Waarom diensteninnovatie? Wat wil je ermee bereiken? Welke ideeën voor diensten heb je al? Waar ben jij als bedrijf heel goed in? Welke trends en ontwikkelingen zie je en waar wil je op inspelen? Wat doen jouw concurrenten? Kun jij je (verder) onderscheiden?

2.     Dienstenanalyse: Inzicht in jouw huidige dienstenpakket en –karakter, doelgroepen en machtsverhoudingen. Wat doe jij nu? Gestandaardiseerde of maatwerkdienst? Voor wie? En wat beteken jij daar?

3.     Klantinzicht: inzicht in jouw klantbeeld, klantsysteem en klantcommunicatie. Wat speelt er bij jouw klanten? Wie zijn er allemaal betrokken bij jouw dienst? Wat speelt er echt bij jouw klanten?

4.     Gewenste positie: Inzicht in klantverhoudingen en klantwaarde. Wat wil en kun jij betekenen voor jouw klant(en)? Wat levert dat de klant op?

5.     Belofte: Inzicht in opties, verdienmodel en keuzes. Wat wordt jouw belofte? Op welke manier kun jij deze belofte waarmaken? Hoe ga jij er geld mee verdienen? Strookt jouw belofte nog steeds met jouw klantinzichten? Strookt jouw belofte nog steeds met jouw ambities?

6.     Concretisering dienstconcept: inzicht in propositie, prijs en proces. Wat wordt precies jouw dienst? Wat is jouw propositie? Hoe noem jij jouw dienst? Hoe geef jij de kern van jouw propositie weer? Wat vraag jij voor jouw dienst? Wat is de toegevoegde waarde die jij verkoopt? Hoe verloopt jouw dienstenproces? Hoe wordt jouw dienst aangeboden? Waar zitten de kritieke contactmomenten?

7.     Van strategie naar praktijk: inzicht in implementatie en organisatie. Hoe realiseren jullie de dienst? Wat en wie hebben jullie ervoor nodig en hoe komen jullie daaraan? Hoe organiseren jullie de dienst? Zijn jullie daarmee uniek, onderscheidend en niet kopieerbaar (ook door de wijze van organiseren en uitvoeren van de dienst)? Blijf jouw diensten innoveren en verbeteren. Blijf jouw klanten hierbij betrekken.

Een prachtige gestructureerd proces om te komen tot diensteninnovatie.

Weten of denken te weten

De echte crux zit hem in stap 3. Wij mochten tijdens de training stap 3 ook uitvoeren voor een eigen klant. We kregen een vel papier met allerlei aspecten van onze klant: het klantbeeld. Daarin werd gevraagd naar; het profiel (wat doet mijn klant?), drive & ambitie, wat vindt mijn klant belangrijk, om welke redenen kiest deze klant voor mij/mijn bedrijf, waar heeft mijn klant behoefte aan, nieuwe werkvelden, mijn klant & mijn toekomst, overige informatie. Nadat we dit zo goed mogelijk hadden ingevuld kregen we van de trainers rode en groene stickers. De opdracht was om bij alle zaken die wij hadden opgeschreven te stickeren wat wij zeker wisten (groen), omdat de klant dit heeft verteld, en wat we denken (rood). Een prachtige oefening om je te realiseren hoeveel je invult voor de klant, zonder het concreet door middel van vragen te toetsen.

Durf te vragen

Eigenlijk weet ik natuurlijk allang dat ik regelmatig invul in plaats van vraag, maar steeds weer schiet ik in deze valkuil en denk ik dat ik het wel weet. Gelukkig houdt af en toe iemand mij deze spiegel voor en leer ik weer. Dank je wel José en Sandra!
Dus maar meteen afgelopen vrijdag in praktijk geprobeerd te brengen bij een volgend ondernemersgesprek. Ik worstel namelijk met het feit dat ik als innovatieadviseur, -coach, -verleider, in mijn ogen niet veel anders doe dan al die andere geweldige coaches, trainers en adviseurs die zich bezighouden met organisatieontwikkeling en coaching. Ik vroeg daarom de ondernemer: Wat doe ik nu anders? Wat is de waarde daarvan? Wie wil dat hebben? De eerste antwoorden die ik kreeg helpen mij al weer om nog meer in mijn eigen kracht te komen. Met als gevolg een enorme creatieve flow. Er ontstaat langzaam aan een eigen concept om MKB bedrijven te leren hoe zij zelf kunnen transformeren naar Kanjerbedrijven, waar je graag voor wilt werken, als medewerker, als klant, als leverancier; als MENS.