Tagarchief: leiderschap

Onzichtbaar Leiderschap

Deze wil ik even met jullie delen: Onzichtbaar Leiderschap van Matthieu Weggeman. Zo raak, zo herkenbaar, zo waar, zo leerzaam!

Dank je wel, Matthieu!

Create More Impact

Misschien heb je het deze week al voorbij zien komen: Create More Impact. Een prachtig initiatief van onder andere Abdul Advany. Een online conferentie waar 60 sprekers, 60 seconden gedurende 6 dagen over 6 onderwerpen spreken. Elke dag 10 minuten inspiratie over de thema’s slimmer werken, kennis delen, klantparticipatie, open innovatie, creativiteit en leiderschap. Laat je inspireren!

En ik mocht zelf afgelopen donderdag mijn bijdrage leveren aan Open Innovatie. Heel leuk om te doen, maar ook vreselijk eng. Zet mij maar voor zaal met mensen en ik sta in mijn kracht, maar zet een camera voor mijn neus en de zenuwen schieten er in. Alsof ik even mij zelf niet mee ben, maar goed: de boodschap is gemeend en laten we hopen dat dat wordt opgepikt.

Wat mooi is om te zien, hoe je met relatief weinig middelen en tijd veel impact kunt hebben en veel mensen kunt bereiken. Ik heb echter wel ontdekt dat ik volgende keer toch echt op zoek ga naar een cameraman/vrouw met professionele apparatuur, want hoewel de huidige digitale camera’s prima zijn voor een kinderfeestje of familie-uitje, is met name de geluidskwaliteit toch wel onder de maat. Weer wat geleerd!

Dank je wel Adbul en consorten voor dit prachtige initiatief!

And let’s Create some More Impact!

Makkelijker kunnen we het niet maken, wel leuker!

“ Het is niet altijd makkelijk, maar het wordt wel veel leuker.’ Dit zei een ondernemer afgelopen week tegen mij. Hij was op 12 november naar de MKB Krachtcentrale geweest en had besloten de secretaresse mee te nemen. Alle ondernemers waren daar uitgenodigd om ook een medewerker mee te nemen. Na wat overwegen had de ondernemer besloten niet een van de MT-leden mee te nemen, maar de secretaresse. Hij bekende dat hij daar wel erg over had getwijfeld: “Wat als ze niet zou kunnen aansluiten bij wat daar gebeurde? Wat als zij het niet zou snappen?”. Deze angst was achteraf ongegrond, gaf hij toe.

De impact van zijn beslissing kon hij toen nog niet bevroeden. De dag naar het event, een vrijdag, was hij zelf thuis om bij zijn kinderen te zijn. De secretaresse was echter wel op het bedrijf en had haar verhaal gedaan over de MKB Krachtcentrale naar de andere medewerkers. Het eerste wat zij vertelde was dat zij verbaasd was over de openheid van de ondernemers onderling. Geen verkoopverhalen en mooie praatjes, maar direct kennisuitwisseling over dilemma’s, zorgen en verbetermogelijkheden. Haar grote inzicht, vertelde zij aan collega’s, was dat zij zich nooit had gerealiseerd wat de impact van ondernemen werkelijk was en welke zorgen het hebben van een bedrijf met zich meebrengt. Zij gaf tevens aan nu beter te begrijpen waarom de ondernemer bepaalde keuzes maak en wat de rode draad daarin is.

Het effect hiervan was goed zichtbaar in het bedrijf drie weken na het bewuste event. De ondernemer gaf aan dat zijn medewerkers nog meer eigen initiatief en verantwoordelijkheid nemen. Consequentie is wel dat zij ook zaken uit zijn handen trekken en het op hun manier oplossen. “ Niet altijd makkelijk, want ik had het soms anders bedacht. Ik moet dus nu vertrouwen dat hun oplossing ook leidt tot een goed resultaat.” Loslaten en vertrouwen. Om te kunnen loslaten en vertrouwen neemt de ondernemer nu meer tijd om te overleggen en beslissingen en gevolgen met elkaar door te spreken. Ook dit is niet altijd makkelijk.

De ondernemer geeft toe dat hij nu wel het gevoel heeft dat hij zaken en zorgen meer kan delen. Dit maakt de zorgen kleiner en het plezier groter.

Een mooie stap richting participatief management.

Tribes: Life is great!

Het gedachtegoed van Seth Godin over Tribes intrigeert mij. Hij laat zien dat mensen altijd behoefte hebben gehad om zich te verbinden met andere mensen, en die behoefte altijd zullen houden. Mensen gebruiken de tribes om samen met anderen verbeteringen aan te brengen die er toe doen. Zo zijn zij in staat om een waardenvolle/zinvolle bijdrage te leveren. Het geeft het leven zin. Seth Godin laat zien hoe je dit kunt gebruiken in de nieuwe marketing. Waarin leiders tribes vormen om hun verbeterde ideeën en producten te verspreiden.

Zelf ben ik vooral geïnteresseerd hoe je dit kunt gebruiken in organisaties en bedrijven. Hoe kun je de intrinsieke behoefte van mensen om verbeteringen te willen aanbrengen en verbonden te zijn gebruiken om bedrijven mooier, beter en waardenvoller te maken?

David Logan laat zien hoe elke tribe ook een eigen cultuur heeft die zorgt voor de verbinding. En in die cultuur zie je verschillende stadia, die je volgens hem ook verder kunt ontwikkelen. Hij onderscheidt:
1 life sucks
2 my life sucks
3 i’m great (and you are not)
4 we’re great
5 life is great

Je kunt je voorstellen dat de eerste 2 stadia vooral groepen zijn die hun energie op een negatieve manier inzetten. Een voorbeeld zijn bendes, die vooral bezig zijn met protest, criminaliteit en vandalisme. Maar ook in bedrijven, waarin de macht bij enkelen, vaak niet-competentie mensen ligt, zie ik hele afdelingen en teams zich neerleggen bij hun eigen misère. Er wordt veel geklaagd en weinig gedaan. Energie wordt verspilt aan zinloze zaken.
Stadium 3 zoekt de competitie. Dit levert zeker effectiviteit en productiviteit op, maar ook nog een hoop energieverlies aan ego-trippen en borstklopperij. Ik heb zelf een tijdje een teamleider mogen ervaren, die dit uitgangspunt in het team bracht. Hij vond zichzelf zo goed dat wij maar naar hem moesten luisteren, en verder onze mond moesten houden. Ons leren kennen was voor hem niet belangrijk, want hij was goed, en wij niet. Dus wat was er te leren kennen. Voor ons was heel zichtbaar dat hij alleen uit was op ego-strelen en eigengewin. Mijn teamgenoten en ik kwamen met hem in een strijd terecht, waarin het steeds ging om het aantonen wie het nu goed had, en wie niet. Ikzelf begon mijn tijd te verdoen met klagen, ontwijken en ondermijnen. Wat een energieverlies! Gelukkig hebben wij uiteindelijk met het hele team besloten dat wij zo niet wilde werken. Wij wilden werken vanuit ‘We’re great’. En door deze keuze hebben wij onze teamleider uit de groep kunnen zetten. We hebben hem letterlijk voor het blok gezet: hij eruit of wij eruit. De verbondenheid en het werkelijke commitment aan deze keuze gaf ons zo’n kracht dat wij ook niet tegen te houden waren. Dat was een bijzondere ervaring.
Stadium 4 tribes zijn groepen, teams en bedrijven met een sterke positieve waarden en cultuur. Ik werk zelf gelukkig al weer jaren in een team en vestiging waarin ik dit ervaar. Dit geeft veel energie, verbinding en zorg naar elkaar. We vangen taken van elkaar op, denken met elkaar mee, en werken samen aan een hoger doel. Maar ik zie ook dat wij nog regelmatig de strijd aangaan met de buitenwereld. We’re great – and you’re not. We verliezen dus nog steeds energie die niet waardenvol is.

Met ons team waarin wij werken aan de MKB Krachtcentrale zou ik wel door willen naar niveau 5. Wat hebben wij nu nodig om dat te bereiken? Als ik David Logan goed begrijp, zullen we dan alle oordeel naar elkaar en naar buiten moeten loslaten. Geen strijd meer aangaan met de omgeving. Niet: we are great (and you are not). Maar: in verbinding met de buitenwereld. Onze toegevoegde waarde/bijdrage leveren zonder dit af te zetten tegen iets of iemand anders. Life is great. Een mooi streven, daar wil ik wel aan gaan werken.

Groei met ons mee op de MKB Krachtcentrale op 12 november, waarin tribes een onderdeel van het programma is!

Collectief Leiderschap

In het nieuwe Business Spiritualiteit Magazine staat een mooie stuk van Paul de Blot over “de behoefte aan collectief leiderschap”. Hij beschrijft de behoefte, in deze tijd van crisis, om de macht weer te verdelen naar de hele groep en daarmee ook het leiderschap. Het vraagt roulerende leiding, naar gelang de situatie dit vereist. Hij laat zien hoe dit eigenlijk de natuurlijke organisatievorm is, die altijd al gezorgd heeft voor het voorbestaan van een groep, een volk of een organisatie. Deze organisatievorm kenmerkt zich door een onveranderlijke kernideologie (bestaande uit gedeelde overtuigingen, verhalen, herinneringen, visies en waarden) en een uiterst flexibele praktijk. Een radicale combinatie tussen realisme en idealisme. Een voortdurend spanningsveld tussen de kernideologie en de operationele creativiteit met individuele initiatieven.
Misschien voor veel mensen een wat abstract verhaal, maar ik herken veel elementen in de samenwerking die ik op dit moment heb met een groep collega’s. Vanuit de kernideologie dat wij een groot aantal MKB ondernemers willen laten ervaren dat het tijd is voor een andere manier van organiseren, leiden en communiceren, zijn wij met 8 collega’s bij elkaar gaan zitten. De eerste conclusie was, dat als wij ondernemers wilde meenemen naar een nieuwe manier van werken, wij dat zelf ook zouden moeten doen. Want wat ben je waard als je anderen adviseert vanuit een theoretisch kader, waarvan je zelf de complexiteit en gevolgen niet hebt ervaren. Geen wonder dat veel MKB-ondernemers wars zijn van adviseurs.
Wij hebben gesproken over onze eigen toegevoegde waarde. Wat willen wij bijdragen aan de wereld, in ons geval de MKB-ers waarvoor wij werken? Wat bindt ons met elkaar? En wat zijn onze individuele dromen en krachten. Waarin is een ieder sterk? Wij hebben allemaal een lijst gemaakt van onze eigen krachten.  Vervolgens hebben we elkaars lijst aangevuld, want soms ziet een ander nog scherper wat jouw werkelijke kracht en toegevoegde waarde is. Van daaruit werd het idee geboren om een ‘ervaringsdag’ te organiseren, waarin wij MKB-ondernemers die toe zijn aan een andere manier van organiseren en samenwerken met hun medewerkers, willen laten ervaren dat er heel veel manieren zijn om dit op een passende en eigen wijze aan te pakken. Dit heeft geleid tot het organiseren van de MKB Krachtcentrale op 12 november a.s..

Vanuit het idee van collectief leiderschap hebben we er voor gekozen om geen echte leider aan te stellen. In het team zitten: twee projectleiders die vanuit verschillende projecten hun projectbelangen behartigen, een voorzitter die overzicht houdt en de communicatie binnen het team coördineert en de teamleden die in verschillende groepjes een rol vervullen rond het programma, de organisatie en de communicatie. Dit klinkt natuurlijk ideaal, maar loopt zeker niet zonder slag of stoot. Basis is dat we elkaar vertrouwen en overtuigd zijn van ieders goede intenties. En dat is ook zo. Maar in de dagelijkse praktijk is dat nog niet altijd makkelijk. Zodra afspraken wat vaag zijn, ontstaan interpretatieverschillen. En voor je het weet is de ander iets aan het doen, waar hij zich niet mee zou bemoeien. Dan is elkaar aanspreken en herdefiniëren essentieel. Dat overkwam mij afgelopen week ook. Door de omvang van het project verloor ik het overzicht met als gevolg dat ik een actieplanning heb zitten maken om  weer overzicht te krijgen. Op zich niets mis mee, dacht ik. Maar ik was vergeten dat we hadden afgesproken dat de voorzitter het overzicht zou houden. Was mijn vertrouwen in de voorzitter onvoldoende? Zeker niet. Maar mijn angst om het overzicht te verliezen en daarmee fouten te maken was blijkbaar groter. Zij attendeerde mij onze ‘ kernideologie’: iedereen doet waar hij goed in is, en bij haar is dat planning en organisatie.  Maar zij was ook blij met mijn individuele initiatief en heeft mijn planning opgenomen in haar overall planning.
En mijn leerpunt: in het vervolg is het handiger om mijn angst gewoon in de groep te gooien en samen te kijken hoe we dit samen kunnen oplossen. Les geleerd!

Het proces is lastig, leerzaam en geweldig inspirerend!