Tagarchief: leren

Patronen doorbreken

“Als er een beslissingen genomen moet worden in deze organisatie kijkt iedereen altijd naar hem. Als hij het niet ziet zitten, gaan we het niet doen.” Een mooi voorbeeld van een patroon in een bedrijf. “Zo doen we dat altijd.” Niets mis mee, tot je ontdekt dat het patroon niet meer werkt. Patronen en het doorbreken van patronen was het thema van een aantal processen deze week: een interventie in een bedrijf, een leren van elkaar kring en een aantal gesprekken met ondernemers en ondernemende mensen.

Patronen zijn effectief en bieden veiligheid

Patronen, wat zijn dat eigenlijk en waarom hebben we ze? Een patroon (of gewoonte) is aangeleerd gedrag en een patroon in een organisatie is een set van gedragingen: een manier om met elkaar om te gaan, zaken te doen en te organiseren en beslissingen te nemen. Patronen geven houvast en dat is prettig. We verwachten, door het patroon te herhalen, een bepaald/gewenst resultaat te behalen. Het patroon is ook ontstaan, doordat we daarin steeds bevestigd werden. Het biedt mensen daarom veiligheid en een vorm van zekerheid. Ze zorgen tevens voor efficiëntie in organisaties. Doordat zaken in een patroon gebeuren, weet iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt, en dat hoeft dus niet steeds opnieuw te worden afgesproken. Dat scheelt tijd.

Patroon herkennenPatroon herkennen

Het gaat mis, als het patroon ineens, of langzaam aan, niet meer tot het gewenste resultaat leidt. We merken dat we het resultaat niet meer halen en beseffen ons in eerste instantie vaak niet dat dit komt door het patroon. We hebben eerder de neiging om het patroon nog nadrukkelijker en standvastiger te gaan herhalen, tot iemand in de gaten krijgt dat het patroon de remmende factor is. En dan komt de grote uitdaging: het doorbreken van het patroon.

Patronen erkennen

Patronen doorbreken begint bij het herkennen en vervolgens erkennen van het patroon. Herkennen, en vervolgens naar elkaar uitspreken van het patroon is een eerste stap. Als je het niet herkent is doorbreken onmogelijk. Je kunt niet veranderen wat je niet herkent. Het patroon erkennen is, in mijn beleving, ook essentieel. Het patroon heeft de groep namelijk heel lang gediend en tot goede resultaten geleid. Dit erkennen en daarmee afstappen van de neiging om het te veroordelen (we doen iets fout) helpt om ruimte te creëren voor verandering en leren. Het doorbreken van patronen betekent immers dat we ons gedrag gaan bijstellen en dus nieuwe gedrag willen leren. Tijd en energie stoppen in zaken als ‘de schuldige aan wijzen’ (het komt door jou) of ‘bepalen wie het meeste moet veranderen’ (het komt vooral door jouw opstelling in de groep) is verspilling, leidt alleen tot blokkade en energieverlies en belemmert het leerproces.
In de situatie van de inleiding heeft het dus geen zin om degene naar wie iedereen kijkt om de beslissing te nemen, de schuld te geven of de (bal)last dat hij vooral moet veranderen. Het patroon wordt in stand gehouden door de gehele groep, niet door één persoon in de groep.

Patronen onderzoeken

Einstein zei al: je kunt het probleem niet oplossen op hetzelfde niveau waarop het ontstaan is” Dat geldt ook voor patronen. Gewoon ander gedrag gaan vertonen blijkt in de praktijk niet te werken, voor we het weten vallen we terug in oud gedrag. Om te komen tot verandering van het patroon, is het goed om te begrijpen wat er onder het patroon ligt. Hieronder liggen overtuigingen en intenties. De overtuigingen gaan over hoe het werkt en leidt tot oplossingen. In deze situatie: ‘als hij beslist gaat het ook gebeuren’. De intentie gaat over het belang, de bedoeling, het doel. In deze situatie: ‘we willen in dit bedrijf ‘groei en bloei’ en continuïteit naar de toekomst realiseren’. Een prima intentie die niet hoeft te worden bijgesteld. De ruis zit in de overtuigingen. Met elkaar praten over het patroon, de onderliggende overtuigingen en de intenties geeft inzichten welke overtuigingen het gewenste resultaat kunnen belemmeren. Van daaruit kan nieuw gedrag, en daarmee uiteindelijke een andere patroon gekozen en gerealiseerd worden.

Patroon doorbreken

Besef dat een patroon te doorbreken is, doordat één iemand kan besluiten om ander gedrag te gaan vertonen. Dit doorbreekt het patroon direct. En besef ook dat jij zelf die persoon kunt zijn. Je kunt wel gaan (ver)wachten tot een andere gaat veranderen, maar dat is niet aan jou. Het werkt zelfs contra-productief als iemand het gevoel krijgt dat jij die verwachting hebt. Je lijkt daarmee de ander niet de vrijheid te geven om zelf te kiezen of en hoe hij of zij zou willen veranderen. Je bent dus zelf aan zet. Ook jij hebt overtuigingen over het patroon en jouw gedrag in het patroon. En ook jij hebt intenties die jou daarin sturen. Geloof jij ook ‘dat als hij het beslist het ook gaat gebeuren?’ of ‘hij gaat dat toch niet veranderen, dus het maakt niet uit’, …. Kijk in de spiegel en wees eerlijk. Waar zit voor jou de drijvende intentie om dit aan te pakken en welke overtuiging in je zelf wil je reframen (veranderen)? Reframen zijn technieken om van ‘wat geloof ik nu’ naar ‘wat wil ik geloven’ te verschuiven. Kies bewust jouw nieuwe overtuigingen. En jij hebt vervolgens de sleutel zelf in handen:
• Jij kunt het patroon op tafel brengen (bewustmaken) in de groep, zodat iedereen het kan herkennen. En als het nog niet herkent wordt, kun jij het, elke keer dat je het ziet, benoemen. Totdat anderen het ook gaan herkennen.
• Vervolgens kun je de groep helpen om te erkennen dat dit patroon jullie heeft gediend, maar niet meer dient in deze nieuwe, veranderende wereld. Zonder aanwijzen van een schuldige of fouten.
• Je kunt samen met de groep de onderliggende overtuigingen en intenties onderzoeken en bespreken.
• Samen kunnen jullie zoeken naar een nieuwe patroon, dat weer veiligheid en efficiëntie kan bieden vanuit de basis intenties die jullie met elkaar delen.
• En willen de anderen het patroon niet doorbreken, omdat ze het nut ervan nog met elkaar erkennen? Dan heb jij nog altijd de keuze om uit het patroon te stappen of zelf het voorbeeldgedrag te laten zien tot anderen gaan (h)erkennen dat er een betere route is.
In deze situatie nog meer ‘groei en bloei’.

Eigen gedrag veranderen

Zelfs als je met elkaar weet naar welk patroon jullie willen ontwikkelen en welk gedrag het vraagt van eenieder, is de race nog niet gelopen. Het nieuwe patroon is er nog niet, en het is niet van de een op de andere dag allemaal anders. We hebben elkaar nodig om elkaar bewust te maken van ons gedrag en vooral om elkaar aan te moedigen, het nieuwe gedrag te gaan vertonen. Dit vraagt geduld, discipline en compassie voor elkaar. De vaardigheid om zuivere feedback naar elkaar te geven kan enorm helpen. Dat ontdekte ik weer bij de interventie die ik in een andere bedrijf mocht doen deze week. Zuiver feedback geven (zie blog feedback) waarbij je feitelijk gedrag bespreekt en alleen vertelt welk gevoel het bij je oproept en wat het gevolg daarvan is, zonder de ander het gevoel te geven dat hij of zij ‘moet’ veranderen, werkt als een katalysator in dit proces. Bij dit bedrijf liet ik mensen op mij oefenen. Zij mochten de feedback die ze wilde geven aan mij uitspreken, waarbij ik ze teruggaf of ik het gevoel had dat ik ruimte had om eigen keuze te maken, of het gevoel kreeg dat ik moest veranderen. Daar werd het patroon in dit bedrijf heel zichtbaar, dat mensen elkaar proberen te sparen door veel niet uit te spreken. Vanuit de overtuiging dat ‘feedback ontvangen pijn doet’ en met de intentie ‘om elkaar te steunen en te helpen’. Deze intentie vorm geven met de overtuiging ‘dat je feedback kunt geven die ruimte geeft en kans op positieve verandering’ kwam er in eerste instantie veel emotie los. Emotie die soms al jaren zat opgeslagen in mensen. Maar het gaf direct ook ruimte om tot oplossingen te komen. In dit geval kreeg de it-er in het bedrijf de ruimte om zijn frustratie en gevoel van eenzaamheid op een juiste manier uit te spreken en de mensen die met ‘zijn systemen’ moesten werken kregen de ruimte om uit te spreken dat ze serieus genomen wilde worden als ‘klant’. Ineens was er ruimte voor oplossingen om elkaar te gaan helpen de it-systemen beter en fijner te maken. Er vielen de nodige tranen toen deze ruimte zich openbaarde. Prachtig om te zien. Ik ben dankbaar dat ik hiervan getuigen mocht zijn.

Welk patroon wil jij wel doorbreken?

Alertheid en expliciteren

Afgelopen week mocht ik, samen met een collega, weer een sessie begeleiden in een MKB bedrijf. De sessie was gericht op het herkennen van je eigen kracht, elkaars kracht en dit leren inzetten voor de missie van het bedrijf. Deze sessie gaf mij weer de bevestiging dat leren, alleen en samen, vraagt om alertheid en expliciteren. En dat is niet eenvoudig. Alertheid vraagt discipine en is best vermoeiend. Expliciteren hebben we niet zo erg geleerd, vraagt een nieuw vocabulair en voelt in veel gevallen gekunsteld. Dat werd in deze setting goed zichtbaar en voelbaar.

Anders waarnemen

Hoe vermoeiend alertheid is heb ik zelf lange tijd ervaren. Ik ben iemand die vooral de grote lijnen ziet en voelt. Dit in tegenstelling tot mijn dochter, die vooral details ziet en alle kleine nuances voelt. Zij heeft mij ‘gedwongen’ om de details met haar mee te leren zien. “Mama, zie je dat?” “Wat? Die rode auto?” “Nee-hee! Dat grijze poesje onder de auto!” Tja die zag ik pas, toe zij mij er op attendeerde. Inmiddels weet ik dat als zij mij vraagt iets te zien, ik tijd moet nemen om eerst tot op detail te kijken, voor ik een vraag stel. Zij ziet de wereld in details en raakt snel overweldigd door de grootsheid en veelheid van de omgeving. Zij heeft mij laten zien dat als ik alerter ben en ook de details zie, ik kleine veranderingen beter waarneem, waardoor ik gewaar word, meer geniet en dankbaar kan zijn voor wat er al is.

Kleine stappen

Deze alertheid heb ik nodig om kleine vooruitgangen te herkennen en te erkennen. Om gewoon de volgende stap te zetten en pas terugkijkend te zien hoe groot het geheel is. Anders raak ik ook overweldigd, net als mijn dochter. De transformatie die ik, maar velen met mij, aan het maken zijn, voelt groot en overweldigend. Door vooral te focussen op die kleine volgende stap voel ik ruimte en kracht en zie ik wat ik kan doen: dit stapje kan ik wel aan, hier heb ik de moed wel voor; de volgende craniosacraal sessie met mijn dochter om haar te laten aarden en een plek te vinden in deze wereld, een volgend schoolbezoek om voor haar een middelbare school te vinden die past, een paar nieuwe afspraken met mijn partner, momenten nemen om mijn essentie en mijn lichaam volledig te erkennen en de Witte Tovenaar haar rechtmatige plek te geven, een gesprek met een vriendin waarin ik deze kracht mag inzetten en ontwikkelen, tijd nemen voor gepaste rust en aandacht voor mijn lichaam, stapje voor stapje. Kleine stapjes met uiteindelijk grote impact. Klein is het nieuwe groot.

De juiste woorden

Alertheid trainen gaat makkelijker als ik het expliciet maak. Hierdoor krijgt het ook een plek in mijn hoofd, leer ik er woorden aan te geven, krijg ik reacties die mij spiegelen en kunnen anderen eventueel met mij mee leren. In de sessie afgelopen week zag ik weer hoe wij niet gewend zijn om dit toe doen. Om de juiste woorden te geven aan wat we zien, wat we denken en wat we willen. We vroegen alle medewerkers en de twee ondernemers om ieder hun eigen kracht en talent op een groot vel papier te zetten die aan de muur hing. Vervolgens mochten ze de vellen van anderen aanvullen, enerzijds omdat mensen soms hun eigen kracht niet goed herkennen, maar ook om direct te leren elkaar complimenten te geven voor wat wij mooi en fijn vinden aan de ander. Mijn collega constateerde expliciet in de groep dat alle vellen op elkaar leken. Er werden veilige en algemene woorden gebruikt als sociaal, betrokken en gedreven, die op bijna elk vel voor kwamen. Slechts een enkeling durfde ‘afwijkende’ talenten te benoemen. Toen we vroegen of dit te maken had met de behoefte aan veiligheid, ontstond een stuk herkenning. De ondernemer beseft nu nog beter hoe belangrijk het is om eerst aan veiligheid in de groep te werken, om zo ruimte te creëren voor het leren en ontwikkelen, dat hij graag zou willen. Zolang die er niet is, blijven mensen verantwoordelijkheden afschuiven, doen waar ze zich heel zeker in voelen en niet meer dan dat.

Complimenten

Om hier vast een aanzet toe te geven vroegen we de medewerkers om in groepjes elkaar complimenten te geven op een complimentkaart, die onze collega Ger van Drunen, heeft ontworpen. Je zag het zweet uitbreken bij menige medewerker. Als ik doorvroeg waarom ze dit lastig vonden kreeg ik als antwoord “ik ken hem niet zo goed” (alertheid) of “ik weet niet zo goed wat en hoe ik dat moet zeggen” (expliciteren). En het mooie was, dat uiteindelijk de complimenten prima waren. IEen kwestie van doen? Ik zag een paar medewerkers werkelijk een paar centimeter groeien toen ze hun eigen complimentkaart lazen. Prachtig toch? De afspraak is nu dat de hele groep, als ze eens per maand met zijn 15-en bij elkaar zitten, steeds afsluiten met een rondje complimentkaarten invullen voor elkaar. Ik hoop dat ze dit stapje nemen, volhouden en vervolgens de volgende stap zetten.

Ik wens jou veel alertheid en daag je uit om je ook uit te spreken, elke keer weer, in kleine stapjes…..

Spiegelen vertoont barsten

Samen met mijn collega’s komen wij er steeds meer achter dat werkelijke sociale innovatie in organisaties begint bij jezelf. Dat begint dus bij onszelf als ‘innovatieadviseur’. Het vraagt dat wij nadenken over sociale innovatie in ons werk en onze toegevoegde waarde naar MKB ondernemers. Vandaar deze blog. Zoals je zult zien zit ik nog midden in dit proces, maar ik wil het graag met jullie delen. Misschien herken je het of heb je inzichten die mij en mijn collega’s weer kunnen helpen.

Sociale Innovatieversneller

In ons werk zitten wij aan tafel met de ondernemer die zijn bedrijf of organisatie sociaal innovatiever wil maken. En daar begint het dus ook met de ondernemer zelf. Sociale innovatie blijft een trucje en een verleidingsmechanisme als het alleen voor de medewerkers moet gelden en als de ondernemer niet het goede voorbeeld geeft. Dus een belangrijk deel van ons werk is ook het in beweging krijgen van de ondernemer en zijn persoonlijke ontwikkeling. Wat betekent dat voor ons werk als ‘innovatieversneller’? Ik noem mijzelf al lang geen adviseur meer (lees blog: Einde van het adviseurs-tijdperk), omdat de tijd van overtuigen en het beter weten, zeker in dit werkveld, echt voorbij is. Wij proberen bedrijven te ondersteunen met sociaal innoveren door verhalen te vertellen, vragen te stellen en mogelijkheden te laten zien.

Spiegelen

Nu was ik afgelopen week weer bij een aantal bedrijven die de stap willen maken naar sociale innovatie. In alle gevallen was duidelijk dat de ondernemer zich zal moeten committeren aan een persoonlijk ontwikkelingstraject. De meeste van deze ondernemers zien dit ook echt wel. Maar hoe kunnen wij de ondernemer daarbij het beste ondersteunen? Een collega van mij zei afgelopen week na een dergelijk gesprek bij een ondernemer: “Nou, die zou ik nog wel eens even flink willen spiegelen.” En hiermee werd niet bedoeld, spiegelgedrag (reactie) vertonen, zodat de ondernemer kan ervaren wat zijn gedrag doet, maar verbale feedback geven. Uitspreken wat zijn gedrag voor reactie oproept bij de ander.
Maar gaat dit wel werken? Is het nog aan een ander om je te vertellen wat jouw gedrag doet bij anderen? Uiteraard met zuivere feedback (link feedback blog). Je geeft daardoor nog steeds de ander het gevoel dat hij of zij het niet goed heeft gedaan. Daarmee accepteer je de ander niet volledig, wat mogelijk niet leidt tot leren en ontwikkelen. Wat zou er gebeuren als we ondernemers alleen nog maar aanmoedigen op het moment dat ze voorbeeldgedrag laten zien en zich kwetsbaar durven op te stellen naar hun medewerkers? Of terwijl alleen maar Orka-awards uitdelen? Zijn mensen dan in staat om hun eigen verandering en ontwikkeling door te maken, zonder dat ze concrete feedback krijgen, behalve het spiegelgedrag van mensen om hen heen?
Het verschil zit in de vooronderstelling dat iedereen zijn schaduwkanten wel kent en dus alleen de ruimte nodig heeft om deze te omarmen en hieruit te groeien. En vaak gaan we er vanuit dat de ander dit niet weet en dus feedback nodig heeft om te kunnen leren.

Spiegelen op verzoek

Maar wat als iemand zijn schaduwkant niet zegt te kennen? En hij of zij vraagt om te helpen? Vragen om de spiegel te zijn. Dit zal iemand alleen doen als hij jou vertrouwt en respecteert. En hij zal het doen op een moment dat hij of zij zich sterk genoeg voelt om het te kunnen horen en een plek te geven. Maar wat geef je dan terug? Wat zijn of haar gedrag met mij doet? Maar zegt dat niet vooral iets over mij? Liggen er wel antwoorden in de spiegel, dus in de ander en de omgeving? Of liggen de antwoorden alleen in jezelf? Dan zouden we geen feedback moeten geven, maar alleen vragen stellen. Vragen over zijn of haar essentie, vragen of zijn of haar dromen, vragen over zijn of haar toegevoegde waarde, vragen over zijn of haar waardensysteem…..

Als wij zo onze rol als innovatieverleider zouden invullen, zouden we dan effectiever zijn, of hebben we het toch nodig om af en toe een zetje te geven en te spiegelen? Wat vind jij?

Tijd voor mij om te experimenteren en ontdekken!

Vrije Ruimte

Een paar weken terug had ik reunie van mijn scoutinggroepje. Geen grote reunie van de hele club, maar alleen ons eigen kleine clubje van 11 jongens en 2 meiden, waarmee we de middelbare schooltijd veel samen doorbrachten. Na een half uurtje de benodigde informatie te hebben uitgewisseld (baan, thuis, kinderen, huisdieren, hobbies), ging de knop om. Het was weer als vanouds. Bijzonder om te ervaren dat er dan ook systemisch niets veranderd is. Iedereen pakt weer zijn eigen plek, en dat voelt vertrouwd. We hadden weer de hele nacht door kunnen gaan, maar werden, net als toen, om 0:00 uur de kroeg uitgestuurd, omdat de zondag zich aankondigde. En in het dorp waar ik vandaan kwam ging dan alles dicht voor de zondagsrust. Reden voor ons om destijds de zaterdagavond op het scoutingterrein door te brengen met pizza’s, bier en een flink kampvuur.

Tijdens de avond hebben we veel herinneringen opgehaald, en nu achteraf kijkend, deden we in die tijd bijzondere dingen. We waren toen met een groep van 15- tot 19-jarigen die samen een groot deel van de scouting runde, met wat volwassenen op de achtergrond. We hadden de leidingen over de jongere groepen, gingen met ze op kamp, experimenteerden met pionieren (met houten palen toren bouwen), touwbanen, vuur maken, koken op houtvuur, en nog veel meer. In de groepen hadden we allerlei soorten kinderen, met hoog en laag IQ, met wat tegenwoordig allerlei gedragslabels zou hebben gekregen als ADHD, autisme, ADD etcetera. Alles mocht en kon, en wij konden ons niet herinneren dat het wel eens helemaal fout is gegaan, op één incident na, waarbij een van de oudere jongens in zijn klomp had gehakt met een bijl, en we toch even langs het ziekenhuis moesten.

Nu achteraf zie ik dat de scouting mijn vrije ruimte was. Ik mocht daar mezelf zijn, kon mijn talenten inzetten, verantwoordelijkheid nemen waar ik dat wilde en mocht vrij experimenteren. Dit was mijn grote leerschool. Terwijl ik op de middelbare school op 12 jarige leeftijd had besloten het nette meisje te spelen, die zich hield aan het systeem. Daar heb ik stiekem geleerd hoe ik ruimte kan creëren binnen systemen, terwijl ik bij de scouting leerde om in de vrije ruimte mijn weg te vinden. Uiteindelijk is dit voor mij een prachtige leeromgeving geweest, waarin ik wel merkte dat ik steeds meer tijd probeerde te besteden binnen de vrije ruimte en zo min mogelijk in het systeem. En ik denk dat ik dat nog steeds doe, soms aanpassen aan het systeem, en dan de ruimte binnen het systeem zoeken, maar ook voldoende werkelijke vrije ruimte op zoeken om te leren en te experimenteren. Ik heb die vrije ruimte nodig om werkelijk mijzelf te ontdekken en te leren zijn.

Waar zit jouw vrije ruimte?

Hoe word je Slimste bedrijf van Nederland?

Een bijzonder begin van mijn werk in 2012. Een leren-van-elkaar-kring met de 4 genomineerden van het Slimste bedrijf van Nederland 2011 en de winnaar van 2010: Koekjesbakkerij Veldt, Liftintermediair, Bosch Schanieren, Webdesigning en Jazo Zevenaar.

Regie in eigen hand

Deze eerste keer waren we te gast bij Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal: het Slimste bedrijf van Nederland 2011. Als je rondkijkt zie je niet direct waarom dit nu de terechte winnaar is van deze wedstrijd gericht op Sociale Innovatie in het MKB. Als je de filmpjes van de genomineerden kijkt krijg je misschien een gevoel.

Kees zegt letterlijk: “de mens achter ‘het koekje’ maakt het verschil.” Maar waar zie je dat nu precies in? Deze vraag werd herkend door alle andere deelnemers; het is niet makkelijk uit te leggen waarin deze bedrijven het wezenlijk anders doen dan vele andere bedrijven die hun mensen proberen te betrekken, kernwaarden formuleren en teamsessies organiseren.
Het verschil zit hem in de ‘openheid, eerlijkheid en bereidheid’, aldus Kees. En volgens mij begint dit bij de ondernemer zelf. Kees heeft anderhalf jaar geleden ingezien dat hij zo niet verder wilde en de keuze gemaakt het roer wezenlijk om te gooien. Hij heeft dit gedaan door eerst zelf open en eerlijk te zijn over zijn tekortkomingen, intenties en verwachtingen en de bereidheid te tonen om zijn mensen ‘de regie in eigen hand te geven’. Hij is samen met zijn mensen een proces van persoonlijke ontwikkeling in gegaan, met als geformuleerd einddoel een film over het bedrijf met zijn medewerkers in de hoofdrol. Deze film is afgelopen zaterdag, 7 januari, in de bioscoop in Veenendaal ‘in première gegaan.

Welvaart en welzijn = duurzame groei

Het was heel duidelijk, de bedrijven aan tafel ervaren de crisis zeker wel, maar zijn ook allemaal flink gegroeid afgelopen jaar: tussen de 10 en 40%. Een mooie quote van Aldrik Bos van Liftintermediair: “Werken van uit passie en kracht, dit is dé oplossing voor de crisis.” En ik geloof zeker dat hij gelijk heeft. Deze bedrijven laten zien dat samen werken aan een fijne en goede werkplek ook zeker rendement oplevert. Welvaart en welzijn versterken elkaar enorm. Aldrik had hier nog een mooi voorbeeld. Liftintermediair had zich voorgenomen om 10% van de omzet van de maand december te doneren aan een goed doel. Dit heeft zijn medewerkers zo enorm gemotiveerd, dat ze met de omzetgroei in die maand de schenking meer dan goed hebben gemaakt.
Mensen willen niet werken voor een ondernemer die graag in de Quote 500 wil komen, maar wel voor een ondernemer die samen wil bouwen aan een toekomst voor allemaal. In de film van Koekjesbakkerij Veldt gaf één van de medewerkers aan dat de veranderingen in het bedrijf niet alleen effect hadden op hem als medewerker, maar hem ook als mens, in zijn thuissituatie hadden veranderd.

Tipje van de sluier

Nog een aantal tips vanuit deze prachtbedrijven, om wezenlijk slimmer te worden:
• Investeer in persoonlijke ontwikkeltrajecten met focus op communicatie en begrip;
• Geef elke dag weer het gewenste voorbeeld en als het even niet lukt: durf dat dan toe te geven en vraag excuses;
• Deel successen met elkaar, elke dag: hiermee geef je aandacht aan wat goed gaat, en wat je aandacht geeft groeit;
• Niet controleren, maar rapporteren: van opdragen naar betrekken;
• Keer het organogram nu eens echt om: de mensen in het primaire proces staan boven aan het organogram, zonder hen geen product (of dienst);
• Maak elke week iemand regisseur van de week die mag aangeven hoe het nog beter kan;
• Begin de verandering met de bedrijfsleiding (of het MT): geef zelf eerst het goede voorbeeld. Goed voorbeeld doet goed volgen;
• Eindig gemeenschappelijke sessie met de vraag: ‘met welk gevoel ga je naar huis?’
De tips van Jazo Zevenaar vind je hier.

Dank je wel Kees, voor je openhartigheid en je bereidheid om je verhaal te delen, zodat anderen er van kunnen leren. Ik heb genoten. En dit was nog maar de eerste in een serie van zeker 5 kringen. Ik kijk nu al uit naar de volgende in februari.

Als je meer wilt weten over de wedstrijd Slimste bedrijf van Nederland, kijk dan op: www.mkbkrachtcentrale.nl/slimste-bedrijf/

Transformeren

Afgelopen weken mocht ik zelf aan den lijve ondervinden hoe transformeren werkt in een organisatie. Onder het huidige kabinet wordt het hele innovatieveld opgeschud en zo ook de rol en positie van Syntens. Wij gaan op termijn samen met de Kamer van Koophandel in het Ondernemingsplein. Hoe dit er allemaal precies uit gaat zien is nog niet echt duidelijk. Toch is er al een flinke transformatie aan de gang in onze organisatie. Deze is niet alleen ingegeven door de kabinetsbeslissingen, maar ook door een gevoel dat we anders (beter) moeten kunnen werken, met een grotere impact op innovatie in het MKB in Nederland.

Power to the people

Afgelopen zomer heeft ons MT besloten om voor het eerst werkelijk de hele organisatie te betrekken bij de vraag: hoe kunnen wij ons werk nog beter gaan doen, en wat voor soort organisatie vraagt dit? Een heel wijs, maar ook moedig besluit. Ze hebben hun macht gebruik om de kracht in de organisatie te mobiliseren. En dit proces zitten we nu midden in.

Eerst is, in een groep van 50 mensen uit de gehele organisatie, een soort outline neergezet, waarin de uitgangspunten zijn bepaald voor onze kern, met antwoorden op de vraag: waarom bestaan wij, voor wie en wat is onze toegevoegde waarde? Ons hoger doel is geformuleerd als: ‘Syntens stimuleert ondernemingen zich duurzaam te vernieuwen en bevordert hiermee welvaart en welzijn in Nederland.’

Ik, als sociaal innovator, ben aangenaam verrast met de uitbreiding van Welvaart, met ook Welzijn. Het gaat dus niet alleen meer om economie, maar net zo goed over mensen en maatschappelijke relevantie. Werken aan Relevante Toegevoegde Waarde voor de BV Nederland. Hier gaat mijn hartje wel sneller van kloppen.

Uitdaging

Maar wat ik vooral heel interessant vind is de transformatieslag die we nu aan het maken zijn vanuit de vraag: met welke organisatie kun je dit optimaal realiseren? Wat ik merk is dat het voor veel mensen lastig is om de oude kaders los te laten. Een deel van de mensen vindt dit lastig vanuit twee sterke overtuigingen te weten: ‘adviseurs zijn vooral bezig hun eigen hobby uit te oefenen’ en meer algemeen ‘mensen moeten toch gecontroleerd worden, anders doen ze te weinig’ (het negatieve mensbeeld: de mens is van nature lui). De overtuigingen hebben hun basis in ‘onvoldoende vertrouwen in medewerkers’. Deze mensen zijn steeds op zoek naar heldere en niet te weerleggen kaders: “dan weten we allemaal waar we aan toe zijn”.

Echter er zijn ook mensen die geen last hebben van bovenstaande overtuigingen en toch moeite heeft om de kaders los te laten. Dit heeft te maken met onbewuste vooronderstellingen. Tijdens de discussies en de invulling van de nieuwe organisatie worden aannames gedaan die niet expliciet worden gemaakt, maar wel sterk sturend zijn. Zo was er bijvoorbeeld al vanuit gegaan dat we naar een soort matrixorganisatie zouden groeien, met alle keuzes van dien. Toen ik, samen met een paar collega’s, deze aanname op tafel legde bleek de aanname nog helemaal niet vast te staan. Hierdoor ontstond ruimte voor een alternatief organisatiemodel: de netwerkorganisatie. Vooral het denken vanuit hiërarchieën belemmert veel alternatieve gedachtegangen heb ik gemerkt.

Voor de eerste groep is de uitdaging om hun negatieve mensbeeld los te laten en te vertrouwen dat vrijheid én verantwoordelijkheid zullen leiden tot de juiste resultaten. Voor de tweede groep, waartoe ik zelf ook behoor is de uitdaging om je steeds af te vragen ‘waar je vanuit gaat’: welke vooronderstelling ligt ten grondslag aan je keuze en klopt deze vooronderstelling.
Leonardo Da Vinci

Af en toe een stap terug

Afgelopen week had ik mij aangemeld om mee te denken over de invulling van kernwaarden van de organisatie. In de groep van 50 was een eerste aanzet gegeven met 3 kernwaarden: Resultaatgericht, Verbindend en Verantwoordelijk. Na een korte inleiding over Identiteitsmarketing, waarin nog even scherp het verschil werd neergezet tussen merkwaarden en categoriewaarden, mochten we een eerste reactie geven. Enigszins vertwijfeld zei ik: “Ik krijg alleen bij Verbindend een lekker gevoel. De andere twee heb ik helemaal geen gevoel bij. Ik snap dat ze belangrijk zijn, maar ze helpen mij niet om mijn werk nog beter te gaan doen, met nog meer passie en energie.” Zo meteen maar de knuppel in het hoenderhok. En wat zie je dan gebeuren? Een aantal mensen herkennen dit en steunen je daarin, een aantal anderen gaan in de weerstand vanuit het argument: “er hebben toch al 50 mensen over nagedacht, dit zijn de kernwaarden die we moeten uitwerken, we gaan de discussie niet opnieuw voeren.” In die weerstand spelen volgens mij twee vooronderstellingen een rol: 1. de groep van 50 heeft alles al kunnen overzien en dus juist gekozen, 2. (meer een soort irritatie) jullie willen altijd discussiëren en hebben geen vertrouwen in anderen.

Transformatie

Wat ik mooi vond om te zien was, hoe de mensen die de dag hadden voorbereid hiermee omgingen. In plaats van een duidelijke keuze te maken, voor of tegen het op de helling gooien van de oorspronkelijke kernwaarden, werden we in 4 groepen erop uitgestuurd om met elkaar aan de slag te gaan en maar te kijken waar we op uitkwamen. Vervolgens kwamen de 4 groepen weer bij elkaar en bleken 3 groepen eigenlijk op ongeveer het zelfde uit te komen: 3 aangepaste kernwaarden. De 4e groep had netjes de benoemde kernwaarden geprobeerd uit te werken, maar waren daar nog niet helemaal uit gekomen. De 3 kernwaarden die overeen kwamen waren: Eerlijkheid (onafhankelijk, naast de ondernemer, zijn belang is ons belang, oprecht klankbord), Verbindend ((kennis)netwerken, speelveld vergroten), Activerend (motiveren en actieveren, toekomstgericht kijken en actiegericht werken, oprekken en stappen zetten).

Bijzonder en leerzaam

Waar ik vooral van genoten heb, is de openheid/eerlijkheid in het proces, de verbinding die ontstond en de actiegerichtheid van de mensen. Alles kon gezegd worden, mensen waren op een opbouwende manier met elkaar in gesprek, aanpakken werden bijgesteld als daar behoefte aan was. Hiermee gaven wij met elkaar ook intern vorm aan de woorden Eerlijkheid, Verbindend en Activerend.

Eén van mijn collega’s zei letterlijk: “Het gaat zo tegen mijn natuur in om nu af te wijken van de vraag die we van het MT hebben gekregen (namelijk: het uitwerken van de 3 gekozen kernwaarden), maar ik weet dat we het toch moeten laten gebeuren.” Ik heb hem teruggeven dat ik het dapper vindt dat hij er zo in durft te staan, maar dat ik het vooral waardeer dat hij zijn gevoel zo openlijk met ons deelt. Hierdoor kan ik er rekening mee houden, dat hij het soms spannend vindt, en daar dus meer rekening mee houden. Volgens mij is dit de essentie van het transformatieproces waar we in zitten: we mogen onze kwetsbaarheid en angsten gewoon uiten, we hebben ze namelijk ALLEMAAL.

Leren en transformeren; spannend en uitdagend tegelijk!

Onder-wijs of Boven-wijs

Als ouder, maar ook als MR-lid op de school van mijn kinderen, blijf ik mij steeds weer verbazen over het gebrek aan ruimte en creativiteit in het onderwijs. Ze doen hun naam wel eer aan Onder-Wijs. Als Nederland willen we het goed doen op de wereld innovatieranglijst, en ondertussen worden scholen in een steeds strakker keurslijf gepropt, met docenten die het alleen overleven als zij regels kunnen volgen. “Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.” Een beroemde uitdrukking, die zeker voor ons onderwijs telt. Tijd om van Onder-Wijs naar Boven-Wijs te gaan.

Sir Ken Robinson

In een prachtige RSA van Sir Ken Robinson, laat hij mooi zien hoe de wereld verandert, en het onderwijs daarin een belangrijke rol heeft.

Als ik zijn beeld, over waar het naar toe gaat, leg naast het huidige onderwijssysteem, dan begrijpen we allemaal dat dit mis gaat. Maar hoe kan het dan beter?

Finse model

We zijn niet de enige die zich die vraag stelt. De Ieren vragen zich ook af waarom de Finnen het zoveel beter doen. In het onderwijs, maar zeker ook op het gebied van Innovatie. Toeval? Ik geloof er niets van.
De Ieren hebben onderzoek gedaan en belangrijkste bevindingen zijn:
• Onderwijzer worden is een zeer gerespecteerd beroep, net als arts en jurist. Je moet er ook een Mastersopleiding voor hebben gevolgd. Gevolg is dat er meer mensen onderwijzer willen worden, dan worden aangenomen. Resultaat: getalenteerde en gemotiveerde onderwijzers. Alleen de beste worden aangenomen.
• Er zijn geen inspecties en landelijke meetlatten. Onderwijzers doen vanuit intrinsieke motivatie hun beste om het beste uit de kinderen te halen. En spreken de kinderen ook aan op intrinsieke motivatie, in plaats van een extrinsieke. Resultaat: hoogtes scores in de wereld op 15 jarige leeftijd.
• Kinderen gaan pas vanaf 7 jaar naar school, daarvoor is er wel een soort kleuterschool, maar echt leren begint pas later. Toch blijken deze kinderen op 15 jarige leeftijd het hoogste te scoren op taal en rekenen in de wereld. Hoe zo dus nog jonger naar school en kleuter-CITOs?

Kinderburnout

In een filmpje van Achmea wordt aandacht gevraagd voor het probleem van Kinder Burnout. ADHD, ADD, autisme, burnout! Wat doen wij onze kinderen toch aan?
In het filmpje komt Ingrid Stoop aan het woord. Zij is bedenker van de Matrixmethode. Een prachtige manier om kinderen te leren leren. Ik heb zelf de training gevolgd en uitgeprobeerd om mijn eigen kinderen. De aanpak gaat uit van een simpel en krachtig idee: laat kinderen zelf ontdekken hoe hun hoofd werkt en hoe zij die optimaal kunnen gebruiken. In deze methode leer je hoe je het kind kunt helpen door de juiste vragen te stellen en het kind mee te nemen op zijn eigen ontdekkingsreis in zijn hoofd. Mijn oudste dochter heeft er bijvoorbeeld veel baat bij gehad bij spelling.
In het filmpje van Sir Ken Robinson laat hij op de kaart van de Verenigde Staten goed zien hoe ADHD erger lijkt als je meer naar het Oosten reist. Zou het aan de kinderen liggen of aan hun omgeving?

De oplossing is zo simpel

Van Onder-wijs naar Boven-Wijs. Laten we stoppen met alle prestaties én controles op prestaties in het onderwijs. Geef kinderen weer een omgeving waarin zij, met wat begeleiding van intrinsiek gemotiveerde docenten, zelf kunnen ontdekken hoe zij optimaal kunnen leren. Focus dus op het proces van leren en niet op het resultaat. En laten we de kinderen eens het vertrouwen geven dat zij voor een groot deel zelf kunnen bepalen wat zij nodig hebben. De Finnen laten zien dat je dan tot de besten van de wereld kunt behoren, in het onderwijs, maar ook op het gebied van innovatie.

Kinderen leren vanzelf

Gelukkig zijn er al kleine voorbeelden die dit ook bewijzen: kijk maar naar de school voor Natuurlijk Leren in Renkum. Ook daar laten ze zien dat je met focus op het proces van leren, je hoge resultaten kunt halen.
Morgen maar we kijken hoe ik in onze MR een steentje kan bijdrage aan meer ruimte voor onderwijzers om hun intrinsieke motivatie en passie te gebruiken. En aan meer ruimte voor kinderen om hun eigen leerroute te vinden vanuit hun eigen passie en motivatie. En wie weet hebben we dan straks geen ADHD, autisme en kinderburnout meer nodig omdat kinderen leidend worden in plaats van structuren en landelijke meetlatten en prestaties.

Heb jij het lef om anders te denken en te doen? Ik doe met je mee!