Tagarchief: organisatie innovatie

Sociale innovatie (6): het Sociale Innovatie Groeimodel

In de afgelopen 5 blogs hebben we, na een inleidende stuk, de puzzelstukjes 1, 2, 3 en 4 van sociale innovatie elk in een apart blog verder toegelicht. In dit 6e en laatste stuk is het tijd om de puzzel weer samen te brengen, het model erachter nogmaals toe te lichten en de puzzelstukjes met voorbeelden nog een keer kort de revue te laten passeren.

Waarom ook al weer sociale innovatie?

In de kern gaat Sociale Innovatie over het werk zo organiseren, dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de welvaart en het welzijn. Afhankelijk van de focus levert dit winst voor hen zelf, hun organisatie en/of onze maatschappij. Bedrijven die dit doen realiseren een 27% hogere rentabiliteit, een extra omzetgroei van 19%) en winstgroei van 10%. In deze tijd van financiële, economische, politieke en maatschappelijke onrust niet alleen interessant, maar ronduit noodzakelijk.

4 impactniveaus

De 4 stukjes van Sociale Innovatie staan voor verschillende impactniveaus. Elk niveau heeft een andere impact, maar ze zijn vooral ook erg met elkaar verbonden.

Puzzelstukje 1: Slimmer werkenSociale Innovatie stukje 1
Het eerste stukje gaat vooral over Slimmer Werken. Het maakt het werken fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, …. En heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Voorbeelden hiervan zijn onder andere: zelfroosteren, Lifehacking, GTD en Slimmer ondernemen

Puzzelstukje 2: Organisatorische innovatieSociale Innovatie stukje 2
Het tweede stukje gaat over het vergroten van het sociaal-innovatieve vermogen van het bedrijf: Organisatorische Innovatie. We hebben het dan over het innoveren van de cultuur, structuren en systemen, creativiteit en flexibiliteit. Die heeft impact op alle mensen in de organisatie. Voorbeelden om hiermee aan de slag te gaan zijn onder andere: Gung Ho, kus de visie wakker (strategie), Lean wiki (processen), MeKLoep (communicatie en betrokkenheid) en Quinn-cultuur.

Puzzelstukje 3: Organisatie innovatieSociale Innovatie stukje 3
Het derde stukje gaat over het Sociale innoveren van de propositie van het bedrijf, waarbij de kracht van de organisatie tot een meer toegevoegde waarde leidt in de markt. Dit heeft impact op de klanten van het bedrijf. Voorbeelden om met dit gedeelte van sociale innnovatie aan de gang te gaan zijn onder andere: Open innovatie, Co-creatie, Strategisch samenwerken (interactie), identiteitsmarketing, andere business en verdienmodellen (propositie), netwerkorganisatie, cellenfilosofie (organisatiestructuren)

Puzzelstukje 4: Sociaal ondernemerschapSociale innovatie stukje 4
Het vierde stukje gaat over het opnemen van Sociale Innovatie in de missie van het bedrijf; Sociaal Ondernemerschap. Dit heeft impact op de samenleving buiten het bedrijf. We hebben het in dit kader over een aantal begrippen van sociaal ondernemerschap gehad. In het kort passeren ze nog even de revue: Relevante toegevoegde waarde, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), Duurzaam ondernemen en Corporate Social Responsibility (CSR)

Rekenschap

Het Sociale Innovatie Groeimodel is tot stand gekomen op basis van het door Bart Ahsmann voor Syntens ontwikkelde Innovatie Groeimodel. Ten opzichte van het Innovatie Groeimodel is er nog 1 stuk bijgekomen: sociaal ondernemerschap. Dit stijgt door zijn bredere maatschappelijke impact boven het bestaande model uit.

Los maar versterkend

Het ene niveau is niet beter dan het andere, maar de 4 stukjes kunnen elkaar wel enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Daarmee bedoelen we: als alle 4 de stukjes vanuit dezelfde waarden en intentie worden uitgevoerd, gaan ze elkaar versterken. Wij zien al diverse prachtige voorbeelden, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in crisistijd.

Als voorbeeld: je kunt als bedrijf wel kiezen om te werken aan duurzaamheid (niveau 4) en daarmee je geld verdienen, maar als je ondertussen niet duurzaam met je eigen mensen en klanten omgaat, ben je niet echt geloofwaardig. Aan de ander kant, als je als bedrijf gaat voor duurzaamheid in je producten en diensten, in je klantrelaties, en ook in je medewerkersrelaties en bedrijfsvoering, zul je merken dat ze elkaar gaan versterken. Iedereen rond het bedrijf vertelt een verhaal over duurzaamheid en dit bouwt versterkt het gevoel van vertrouwen, imago en authenticiteit.

Niet nieuw, Semco

Al in de jaren 80 van de vorige eeuw had CEO Ricardo Semler het lef om, vanuit crisis geboren, het roer volledig om te gooien en zijn mensen de ruimte te geven om zelf te bepalen hoe en hoeveel zij bijdragen aan het succes van het bedrijf. Semco werd daarmee in Brazilië het meest geliefde bedrijf om voor te werken. Bij Semco hebben ze geen secretaresses, zijn er geen vaste werktijden en bestaat er geen verplichte bedrijfskleding. Daarentegen bepalen de mensen zelf hoeveel ze verdienen, werknemers kiezen en beoordelen zelf hun baas, er is volledige transparantie voor iedereen, ook in financiële informatie en er wordt veel winst gemaakt. Semco-stijl, zoals deze manier van werken is gaan heten, inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken!

De case van Jazo is hier al diverse keren voorbij gekomen en laat zien dat ook dichtbij huis mooie resultaten op het gebied van sociale innovatie geboekt worden.

Concluderend

Met dit blog hebben wij een opzet gemaakt hoe er met de diverse vormen van sociale innovatie op alle niveaus binnen, maar uiteindelijk ook buiten organisaties stappen gezet kunnen worden. Stappen naar organisaties die betere resultaten boeken, slimmer werken, herkenbaarder zijn, fijner zijn om voor en in te werken, die een heldere rol hebben in de maatschappij en daaraan iets relevants toevoegen.

De puzzelstukjes met de verschillende impactniveaus zijn samen bedoeld als een denkmodel. Modellen zijn per definitie een stilering van een aspect van de werkelijkheid. Met dit model hebben wij gestreefd naar een zo integraal mogelijke benadering van sociale innovatie, waarbij het tevens zoveel mogelijk recht doet aan de diversiteit van het begrip. We hebben hierbij niet de illusie het perfecte model te hebben gecreeërd en aanvullingen zijn daarom altijd welkom. Tegelijkertijd hopen wij dat met dit model en de daarbij aangegeven handvatten meer bedrijven met sociale innovatie aan de slag gaan of willen gaan. Dat kan zelf, dat kan met hulp van de vele partijen die organisaties op dit vlak ondersteunen en dat kan natuurlijk ook door een oriënterend gesprek met één van de vele Syntens adviseurs die op dit vlak actief zijn.

Mede namens Raymond Witvoet, doe je voordeel met het Sociale Innovatie Groeimodel, Caroline

Advertenties

Sociale innovatie in het MKB

Mijn worsteling met Sociale Innovatie in het MKB duurt voort. Elke keer weer blijkt dat Sociale Innovatie een enorm containerbegrip is. Afhankelijke van invalshoek krijgt de term een geheel andere betekenis. Economisch gezien gaat het over het inzetten van mensen op de juiste wijze en de economische waarde daarvan. Sociaal gezien gaat het over meer over dat iedereen mee moet kunnen doen, onafhankelijk van sexe, huidskleur of handicap. Maatschappelijk gezien gaat het over Sociaal ondernemerschap, betere zorg en onderwijs.
Wikipedia omschrijft het als volgt:

“Social Innovation refers to new strategies, concepts, ideas and organizations that meet social needs of all kinds – from working conditions and education to community development and health – and that extend and strengthen civil society.”

Daarnaast wordt de term Sociale innovatie veel gebruikt door commerciële partijen om hun producten en diensten onder de aandacht te brengen van hun potentiële klanten. Soms gaat het om nieuwe producten en diensten, soms gaat het om oude wijn in nieuwe zaken. Op zich maakt dat niet uit, als het resultaat voor de klant maar toegevoegde waarde heeft.
Echter als je op macro-economisch niveau probeert een bijdrage te leveren aan Sociale Innovatie in het MKB, met als doel duurzame groei voor het bedrijf én de BV Nederland, leidt het regelmatig tot communicatiestoringen. Ik heb daarom zelf de behoefte om mijn beeld van Sociale Innovatie in het MKB scherp te formuleren.

Sociale innovatie adhv het Innovatie Groei Model

Als ik kijk naar Sociale Innovatie in het MKB, dan zie ik 3 verschillende niveaus waarop dit kan plaatsvinden. Hierbij zie ik veel analogie met de indeling van leerprocessen naar enkel-, dubbel- en drieslag leren. Ook bij de 3 niveaus van Sociale Innovatie neemt de structurele impact toe met elk niveau. Ik kan de niveaus makkelijk illustreren aan de hand van het Innovatie Groei Model van Syntens.

Dit model maakt onderscheid tussen
1. het creëren van de voorwaarden om te kunnen innoveren: het innovatievermogen.
2. Dit is nodig om innovatiekansen te kunnen benutten door het werken aan nieuwe producten en diensten, nieuwe markten, nieuwe technologie en nieuwe organisaties. Dit leidt tot een verbeterde propositie naar de klant.
3. En dit alles draagt bij aan duurzame groei door het creëren van meer toegevoegde waarde, winst, export en werkgelegenheid, etc.

Sociale Innovatie in het MKB op 3 niveaus

Als ik nu kijk naar Sociale Innovatie in het MKB dan onderscheid ik de volgende 3 niveaus. Niveau 1 gaat over het optimaliseren van de bedrijfsvoering: goed ondernemerschap. Dit is het niveau onder het Innovatie Groei Model. Niveau 2 gaat over het vergroten van het Innovatieve vermogen van het bedrijf: het vergroten van de creativiteit en flexibiliteit: het verandervermogen van het bedrijf. Niveau 3 gaat over het innoveren van de organisatie zelf, Organisatie Innovatie: nieuwe organisatieconcepten.

Niveau 1 gaat over het optimaliseren van de bedrijfsvoering: goed ondernemerschap. Dit leidt tot kosten besparing en is dus slim om te doen. Typisch Slimmer Werken. Een mooi voorbeeld was een klein bureau in de zakelijke dienstverlening, die werkte met meerdere parttimers en wilde groeien. Hij besloot om, in plaats van meer werkplekken te creëren door ruimte bij te huren, om te investeren in flexplekken en goede digitale verbindingen met de thuiswerkplek. Zo kon hij groeien van 6 naar 8 medewerkers en bespaarde een jaarlijkse kosten van ongeveer €50.000 door een eenmalige investering van €20.000. Dit is slim ondernemerschap.

Niveau 2 gaat over het vergroten van het Innovatieve vermogen van het bedrijf. Zeg maar het verandervermogen van het bedrijf: Organisatorische innovatie. Hierdoor is het bedrijf beter in staat om te innoveren en kan zij sneller inspelen op veranderingen in de markt. Dit heeft te maken met een goede strategie, een effectieve organisatie en processen een innovatieve cultuur, goed leiderschap, en het mobiliseren van creativiteit op alle niveaus in de organisatie. Een mooi voorbeeld is de manier waarop Jazo Zevenaar, een middelgroot metaal bedrijf, zijn problemen op de afdeling Engineering heeft aangepakt. Met elkaar de verantwoordelijkheid nemen voor het probleem, in groepen oplossingen bedenken en commitment naar elkaar om het uit te voeren. Resultaat: een daling van de tijdsinvestering voor Engineering van 15 tot 50% door inzet van automatisering in een veel kortere tijd dan vooraf gedacht.

Niveau 3 gaat over het innoveren van de organisatie zelf: Organisatie Innovatie. Over het invoeren van nieuwe organisatieconcepten, structureel andere beslisstructuren of een wezenlijke identiteitsverandering. Dit moet leiden tot een vernieuwde propositie naar de markt en is dus heel zichtbaar en herkenbaar voor klanten. Klanten herkennen hierdoor het unieke en onderscheidende vermogen van het bedrijf. De organisatie als herkenbare identiteit tot in de genen. Een mooi voorbeeld is Jonge Honden. Dit bedrijf bestaat uit net-afgestudeerden medewerkers die hun diensten aanbieden aan grotere organisaties. Zij bieden denkkracht, enthousiasme, energie, leer- en doorzettingsvermogen voor een junior uurtarief. Goedkope en slimme denk- en werkkracht. Medewerkers krijgen een contract voor 3 jaar en stromen dan weer uit het bedrijf. Hiermee kiezen ze een aparte plek in de markt die helder en gefocust is.

Zo. Dit is mijn bijdrage aan het containerbegrip Sociale Innovatie in het MKB. Voor wie er iets mee kan ;o)

noot: inmiddels is hebben mijn inzichten zich verder ontwikkeld en heb ik samen met Raymond Witvoet het Sociale Innovatie Groeimodel uitgewerkt, waarin nog een 4e niveau voor Sociale Innovatie is opgenomen. Je vind meer op ‘de Sociale innovatie puzzel‘.

Afbakening geeft grensgevechten, focus geeft groei

Ik was gevraagd door ons MT om een afbakening te maken van Organisatie Innovatie. Wat is het? En wat niet? En hoe kan het bijdragen aan een betere propositie voor onze klanten en daarmee aan duurzame groei. Moedig en strijdbaar ging ik op pad, op zoek naar mensen die mij scherp kunnen houden en kritisch kunnen meedenken. Ik geloof in het belang van Organisatie Innovatie in deze tijd van snelle veranderingen, wegvallende zekerheden en vastlopende organisatiesystemen. Allemaal kennen we de voorbeelden van organisaties die met de verkeerde zaken bezig zijn, sturen op zaken die er, voor-het-grotere-geheel, niet toe doen (alleen voor een paar individuen) en daardoor eerder waarde voor de maatschappij afbreken, dan toevoegen. We kennen ze uit de media, van overheid tot grote bedrijven tot bankinstellingen, maar we kennen ze ook van dichtbij, in onze eigen directe omgeving. Of niet?
We hebben, volgens mij, behoefte aan organisaties die weer werken vanuit de kracht van mensen, ondersteund vanuit een basisstructuur, die helpt om doelen te realiseren en door te bouwen aan een gezamenlijke toekomst. Adding Shared Value noemt Porter dit. Cruciaal, in mijn beleving, voor Syntens om dit nieuwe terrein van organisatieontwikkeling te verkennen (ook wij moeten innoveren, toch?) en te vertalen naar kansen voor het MKB om hun propositie naar de toekomst te verbeteren en duurzaam te groeien.

Afbakenen en grenzen

Afbakenen betekent de grenzen op zoeken en bepalen wat er aan deze kant ligt en wat aan de andere kant. Ik merk dat we het hebben over die grijze gebieden, waarin interpretatie en betekenis van woorden tot discussie leiden, maar niet tot helderheid. Ik ervaar enorme strijd als ik hier mee bezig ga. We lijken het soms eens, en dan ineens weer niet, doordat vaak één woord of klemtoon tot verschil van mening leidt. Ik merk dat ik het vermoeiend vind en vraag mij af of ik nu met de goede dingen bezig ben. Waarom is de grens eigenlijk belangrijk? Wil ik mijn aandacht eigenlijk wel geven aan de grenzen? Ik merk dat ik in gevechten terecht kom die mij leegzuigen. Ik kom tegenover anderen te staan. Het gevecht gaat ineens ook niet meer over de afbakening maar over wat ik geloof en wil bereiken. Ik raak uit verbinding met mijzelf en met mijn omgeving. Hoe zit dat?

Persoonlijke grenzen

Ik moet terug naar mijzelf. Hoe werkt dat voor mij persoonlijk? Grenzen zijn belangrijk en dus ook belangrijk om te ontdekken. Ik ben nieuwsgierig en wil graag grenzen verleggen, om zo te kunnen leren en groeien. Aan de andere kant merk ik dat ik juist ook dat ik mijn grenzen moet respecteren om in mijn kracht te kunnen blijven, mijn thuis te voelen en in rust te kunnen opladen. Zijn er dan misschien meerdere grenzen? Ik herken grenzen naar opzij en grenzen naar voren. De grenzen naar opzij geven de ruimte aan waarin ik mijzelf kan zijn en in mijn kracht blijf. Het is misschien wel de breedte van mijn levenspad. De ruimte waarin ik kan bewegen, mij zeker voel en kan genieten van het uitzicht. Als ik er buiten geraak wordt ik onzeker, angstig en raak de weg kwijt. Ik ga dingen doen die er eigenlijk niet toe doen. De grens naar voren is de volgende stap in het onbekende, op mijn reis naar mijn bestemming. Grenzen verleggen betekent voor mij dus een stap naar voren zetten, onbekend terrein op, maar wel gefocust op mijn bestemming. In verbinding met mijzelf en de mijn reisgenoten.

Afbakening Organisatie Innovatie

Maar nu terug naar mijn opdracht van het MT: het afbakenen van Organisatie Innovatie. Als ik daar nu van een afstand naar kijk herken ik ook hier de twee soorten grenzen: de grenzen naar opzij, die vragen om afbakening. Welke ruimte is er voor eigen invulling van het begrip die wel blijven gevoed en leiden tot resultaten (de bestemming)? En wanneer raken we van het pad af en zijn we bezig met zaken die er niet toe doen? Waar ligt de grens waarop gestuurd kan worden door ons MT? Het antwoord hierop vind je door in gevecht te gaan, wat in mijn beleving leidt tot winnaars en verliezers. Deze grens is alleen belangrijk als je voor de ander wilt bepalen welke ruimte hij of zij mag innemen. Iets voor managers en managementsystemen. Het is belangrijk voor controle en sturing, maar heeft geen (meer)waarde voor het geheel in mijn beleving. Het antwoord ligt niet op deze grens naar opzij, het antwoord ligt op die andere grens: de grens naar voren. Wat is de bestemming en doel van Organisatie Innovatie? Waarom vinden we het belangrijk om hierin te verkennen, te experimenteren en vooruit te komen en welk effect willen we ermee bereiken?

Focus dus en geen afbakening voor mij!

Goed voorbeeld doet goed volgen

Een waarheid als een koe! En toch handel ik er niet altijd naar en ik ben niet de enige. De afgelopen weken ben ik met een heel aantal ondernemers bezig geweest met het werken met waarden. Waarden geven de verbinding in de organisatie. En als de waarden zijn afgestemd op de ambitie en Relevante Toegevoegde Waarde van de organisatie, dan werken ze als katalysator. Alle neuzen in de organisatie gaan de zelfde kant op, klanten en de omgeving gaan dit herkennen en dit levert ruimte en nieuwe kansen.

Waarden zijn vaag

Eigenlijk weten we dit allang, niets nieuws onder de zon. Maar hoe doe je dat dan? De kracht ligt hem in de vertaling van waarde naar herkenbaar gedrag en herkenbare communicatie. Ik ken veel bedrijven die zeggen heel klantgericht te zijn, maar die niet herkent wordt door de klant en de omgeving, omdat men een andere interpretatie geeft aan klantgericht. Dit is ook de inspiratie geweest voor de prachtige stunt bij Mobistar waarbij de mensen van Mobistar gespiegeld worden op hun klantgerichtheid door zelf te ervaren dat dit zit in concreet gedrag en concrete communicatie.

Werken met waarden

Deze week mocht ik in een kring van ondernemers twee uurtjes spelen met waarden en de vertaling naar concreet gedrag. Daarin merkte ik weer hoe snel wij allemaal geneigd zijn om te praten in algemeenheden en vaagheden. “Klantgericht: dat doe je door naar je klant te luisteren.” Maar hoe zie ik dat dan, of hoe hoor ik dat dan? En dus, hoe weet de klant dat je hebt geluisterd? Als ik stil ben als de klant praat, heb ik dan geluisterd? Als ik zijn woorden herhaal, heb ik dan geluisterd? Als ik precies doe wat hij zegt, heb ik dan geluisterd? En ben ik dan klantgericht? Of bedoelen we eigenlijk iets anders? Bedoelen we eigenlijk dat we ons zo kunnen verplaatsen in onze klant, dan wij zijn of haar vraagstuk/uitdaging kunnen benoemen en een oplossing kunnen voorstellen waar de klant van aangeeft dat hij daar tevreden over is. Of misschien ligt de lat wat hoger: waar de klant van aangeef dat hij ‘verrast en zeer tevreden’ is. Maar als wij dat niet goed concreet kunnen maken. Hoe kunnen wij dan van medewerkers overal in het bedrijf verlangen of verwachten dat zij het juiste gedrag en de juiste communicatie vertonen, en daarmee bijdragen aan het succes van ons bedrijf?

Waarden doen

De week was ik op bezoek bij een van de bedrijven die ik geholpen heb om hun waarden concreet te maken in gedrag. Daarin hebben we medewerkers betrokken om het gedrag zo helder en concreet mogelijk te maken en begrijpelijk voor alle medewerkers. Een mooi voorbeeld was Netjes. We hebben met elkaar gebrainstormd over welk gedrag en welke situaties we niet meer wilden, welke situaties en gedrag we wel wilden, en hoe we dit concreet kunnen uitleggen. Eén van de uitdagingen was het opruimen van rommel dat niet aan een medewerker is toe te schrijven, denk aan een plastic zak dat het terrein is opgewaaid, rommel van klanten of leveranciers die langs zijn geweest, …. Uiteindelijk bedachten de medewerkers de volgende twee regels: 1. Je maakt zelf je eigen werkplek schoon 2. Je ruimt samen onze rommel op. En met name de tweede regel was bedoeld om iedereen te kunnen aanspreken op rommel in en om het bedrijf. Daar ben je samen voor verantwoordelijk.

Fish: mooi voorbeeld van waarden doen

Goed voorbeeld…

Tijdens het bedrijfsbezoek viel mij direct op dat het bedrijf er netter en gezelliger uitzag: geen rommel op het terrein, de entree was meer aangekleed en vriendelijker ingericht en ik werd netjes ontvangen. Geen grote veranderingen ten opzichte van andere keren en toch klopte het gevoelsmatig beter. Met als gevolg dat ik mij als externe meer welkom voelde. In het gesprek met de ondernemer, waarin we zouden praten over het verder implementeren van de waarden en gedragsregels, gaf hij aan dat ook hij al veel veranderingen herkende, terwijl het uitrollen in het bedrijf nog niet eens was gestart. Wat was er namelijk gebeurd: de medewerkers die hadden deelgenomen aan het vertalen van de waarden (8 van de 50 medewerkers) waren het gewenste gedrag al gaan vertonen. Het gevolg was dat een deel van de medewerkers automatisch of door gesprekken met deze medewerkers dit gedrag waren gaan kopiëren. Prachtig om te zien hoe deze ‘waarheid als een koe’ ook hier weer werkt. Het voordeel voor de ondernemer is dat hij hier niet als politieagent hoeft op te treden. Hij hoeft alleen het goede voorbeeldgedrag te vertonen. En dit vol te houden!

Maar het mooie effect van op deze manier werken vanuit waarden werd ook geschetst door de ondernemer zelf. Hij gaf aan dat zijn mensen nu meer werk aan kunnen, doordat zij meer met de goede dingen bezig zijn, en letterlijk om meer werk vroegen. Daarnaast gaf de ondernemer aan nu beduidend minder tijd kwijt te zijn aan operationele vraagstukken waardoor hij tijd heeft om te focussen op hun nieuwe producten en dienstverlening voor zijn klanten. Een stap in de richting van een meer innovatieve en interactieve organisatie.

… doet goed volgen

En eigenlijk merk ik dat zelf ook thuis met mijn kinderen. Ook in opvoeden is het belangrijk om het goede voorbeeldgedrag te vertonen. Als ik dat doe, merk ik dat ik zelf ook minder politieagent hoef te spelen. Soms leg ik wel uit waarom ik dat gedrag vertoon om het nog wat explicieter voor hen te maken, en misschien moet je dat in bedrijven af en toe ook doen. Voorbeeldgedrag vertonen en uitleggen waarom jij dat belangrijk vindt. Het lastigste is om zelf consequent te blijven in je gedrag, want de verleiding om het een keertje niet te doen is groot, maar de effecten daarvan ook.

Dus laat ik het maar gewoon gaan DOEN….

De noodzaak van Organisatie Innovatie

Op verzoek van het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie heb ik vorige week een presentatie gehouden over Organisatie Innovatie. Zij wilden meer weten over Sociale Innovatie, maar in mijn beleving is deze term te veel een containerbegrip van allerlei commercieel prachtige tools om slim te werken, mooie verhalen en prima verbeteringen in bedrijven. Echter maar een klein deel gaat over echte innovatie. Vandaar dat wij een driedeling hebben gemaakt in Sociale innovatie, te weten:

  • Slimme werken: tools, instrumenten en tips om de bedrijfsvoering te verbeteren. Deze leveren vrij snel kostenbesparingen op;
  • Innovatievermogen: organisatorische aspecten in een bedrijf of organisatie om beter te kunnen innoveren. Denk aan creativiteit en flexibiliteit in de organisatie, maar ook cultuuraspecten en leiderschap;
  • Organisatie Innovatie: het richten van de organisatie naar het leveren van Relevante Toegevoegde Waarde. Het gaat hier om een wezenlijke verandering van de organisatie, waarin interactiviteit met de omgeving en samenwerken cruciaal zijn.

Hier volgen het inleidende filmpje en een link naar de presentatie.

Organisatie Innovatie is, in mijn beleving, nodig om bedrijven klaar te maken voor een Nieuwe Tijd

Organisatie Innovatie soft?!

Grappig om te zien wat er gebeurd als je met vernieuwing aan de slag gaat. Een aantal mensen wordt helemaal blij en enthousiast, maar nog veel meer mensen komen met zeer gefundeerde argumenten dat dit toch echt geen goed idee is. Organisatie Innovatie? Waardenvol ondernemen? “Dat is veel te soft.” “Veel te intern gericht.” “Gezelligheid betaalt niet.” “Sommige mensen hebben gewoon duidelijkheid en discipline nodig, anders gaan ze lanterfanten.” Ik heb alle oude argumenten afgelopen week al weer voorbij horen komen, maar vooral bij collega’s. De ondernemers die ik vertel over onze denkrichting worden enthousiast en snappen dat dit helemaal niet soft, maar juist een keiharde keuze is, die grote marktwaarde kan hebben als je het tot in de genen van het bedrijf kunt waarmaken. Een niet te kopiëren concurrentievoordeel.

Het speelveld

We willen bouwen aan bedrijven die werken met een duidelijke focus en toegevoegde waarde naar de markt, duurzaamheid naar binnen en naar buiten, voor zowel mens als zijn omgeving. Bedrijven die een speelveld bieden om vanuit je eigen kracht een bijdrage te leveren met grote eigen verantwoordelijkheid, maar uiteindelijke ook duidelijke gezamenlijke resultaten. De ondernemer is de coach/trainer die het speelveld overziet, de doelstellingen in de gaten houdt, en de spelers in het veld coacht om samen te werken en te scoren. In het veld gelden een aantal spelregels. Niet te veel, dat remt creativiteit, eigen verantwoordelijkheid en de vrijheid om vanuit eigen kracht te werken. De spelregels zijn vooral bedoeld om te zorgen voor fairplay en samenwerking.
Een collega maakte afgelopen week de parallel naar het verkeer. Het blijkt dat asociaal gedrag en ongelukken in het verkeer drastisch naar beneden gaan als je zoveel mogelijk borden, verkeerslichten, markeringen en drempels uit het straatbeeld haalt. Mensen moeten dan weer nadenken en dat stimuleert eigen verantwoordelijkheid, zeker als je het combineert met sociale controle. Zo werkt het in bedrijven ook.

Eigen verantwoordelijkheid is essentieel

Veel ondernemers klagen over te weinig eigen verantwoordelijkheid bij hun medewerkers, maar als je dan doorvraagt wordt alles ook voor ze bepaald van hogerhand. Zelf nadenken is er niet bij, en dus ook geen eigen verantwoordelijkheid. Vrijdag zat ik bij een ondernemer die was begonnen om zijn mensen meer ruimte te geven door minder directe sturing en meer sturing op grote lijnen en vanuit een positieve instelling. Het werkte tot op zekere hoogte, want het bedrijf was inmiddels van een middenklasse speler naar een voorloper opgeklommen en deed het ruim beter dan veel concurrenten in de markt. Echter hij liep er nu tegen aan dat een deel van de medewerkers het niet zo nauw nam met de (paar) regels die er waren, wat tot remming begon te leiden. Nu bleek dat met name de leidinggevende niet in staat waren om mensen daar op een juiste manier op aan te spreken (sociale controle). Men miste het vermogen om goed feedback te geven. En daarin hebben leidinggevenden zeker een voorbeeldrol. Als zij het niet doen, is het ook lastiger voor collega’s om elkaar aan te spreken. Tijd voor een goede training feedback geven, was de conclusie van deze ondernemer.

Ik geloof dat de tijd rijp is om samen te groeien naar een andere economische orde, waarin ieder mee kan en mag doen, en iedereen daarvan kan profiteren. Een combinatie tussen People, Planet, Profit én Zingeving.

Organisatie Innovatie

Afgelopen vrijdag had ik het genoegen om een echte heisessie te beleven met een aantal zeer gewaardeerde collega’s uit verschillende regio’s. Al wandelend en discussiërend over de Posbank hebben wij met elkaar gesproken over het onderwerp Organisatie Innovatie. Wat is dat nu eigenlijk? Wat willen wij er mee richting het MKB? En wat hebben we dan nog nodig? Geen makkelijk vragen, gezien het feit dat onze organisatie hier al jaren mee worstelt. Syntens stimuleert innovatie op het gebied van Producten, Markten, Technologie en Organisatie. Over de eerste drie zijn heldere ideeën en is over het algemeen weinig discussie. Maar over Organisatie Innovaties is eigenlijk altijd onduidelijkheid. Reden voor dit groepje collega’s om de koppen eens bij elkaar te steken. Naast dat het een hele prettige dag was, met mooi weer, een prachtige omgeving en een fijne coöperatieve sfeer, geloof ik werkelijk dat wij een hele mooie stap hebben gemaakt naar een gefundeerde invulling van Organisatie Innovatie voor het MKB vanuit de trends en ontwikkelingen die wij samen hebben geïdentificeerd.

Mijn blik

Naar aanleiding van de heissessie heeft mijn Hemelwandelaar mij gisteren, al liggend in de hangmat, een aantal heldere inzichten gegeven, die ik graag wil delen en van daar uit door ontwikkelen.
De tijd van de mens als machine in onze economie is voorbij. Al onze bedrijfskundige modellen gaan er op een of andere manier vanuit dat je mensen kunt aansturen zoals machines. Met vaste draaiuren (alsof iedereen gemaakt is om 8 uur per dag productief te zijn) en standaard output (iedereen de zelfde soort targets) en af en toe een beetje onderhoud; En dat noemen we dan coaching, training of peoplemanagement. Ik geloof dat we op een keerpunt staan in ons hele economische denken. We komen aan de grenzen en gaan er zelfs overheen. We putten mensen en de aarde uit, maar die beginnen steeds meer weerstand te bieden. Het is tijd voor wezenlijke veranderingen en dat geldt ook voor onze organisaties en bedrijfsvoering. Dat doe je niet door wat nieuwe managementtechnieken en andere stuurmethoden. Het wezen, de grondslag, de identiteit van organisaties is aan een shift toe: tijd voor organisatie innovatie.

Identiteitsshift

En met de input van mijn collega’s van afgelopen vrijdag ontdekte ik globaal 5 denkrichtingen in die shift. Of eigenlijk zijn het misschien wel 5 aanvliegroutes die uiteindelijk allemaal leiden tot duurzame economische organisaties die kunnen voorzien in de behoeften van velen.
De aanvliegroutes die ik zie zijn:
• DE WAARDENVOLLE ORGANISATIE: Verbinding zoeken met medewerkers en klanten vanuit waarden;
• DE UNIEKE ORGANISATIE: Eigenheid als marktwaarde ontwikkelen;
• DE KRACHT ORGANISATIE: mensen vanuit hun kracht laten bijdragen;
• DE DUURZAME ORGANISATIE: duurzaamheid tot in de genen;
• DE SAMENWERK ORGANISATIE: samenwerken als unieke kracht.
Hierna zal ik ze alle 5 kort toelichten.

DE WAARDENVOLLE ORGANISATIE

Een organisatie die zich richt op een betekenisvolle toegevoegde waarde(n) voor de omgeving / klanten (ambitie/bestemming) leveren en zich verbindt op kernwaarden binnen en buiten de organisatie (cultuur). Denk daarbij aan zaken als: businessspiritualiteit, gelijkheidsbewustwording, doelen- en waardenshift, non-dualiteit.
Verbinden vanuit waarden.

DE UNIEKE ORGANISATIE

Een organisatie die zijn eigenheid tot ambitie verheft en als zodanig geld daarmee kan verdienen en zorgt voor niet-kopieerbaar concurrentievoordeel. Hier gaat het dus over geldverdienen door een bijzondere organisatie, werkelijk onderscheidend vermogen door de manier van werken, nieuwe verdienmodellen en nieuwe economische principes.
Eigenheid als marktwaarde.

DE KRACHT ORGANISATIE

Een organisatie die werkt vanuit de unieke kracht van ieder mens, waarin een leiderschapsshift zorgt dat de beste persoon op het juiste moment de leiding neemt. De Tribe! Het gaat om de werkelijke shift van macht naar kracht, dienend en ook wisselend leiderschap, mensen laten doen wat ze graag doen en het creëren van een nieuwe toekomst.
Mensen in hun kracht benutten.

DE DUURZAME ORGANISATIE

Een organisatie die er voor kiest om tot in zijn genen te werken vanuit de intentie om goed te doen voor mens en aarde. Duurzaamheid, maar ook duurzame inzetbaarheid van mensen; shareholdersvalue wordt maatschappelijke value; aandacht voor elkaar en onze omgeving.
Duurzaamheid tot in de genen.

DE SAMENWERK ORGANISATIE

Een organisatie die zijn kansen benut vanuit de sterkte van samenwerking, zowel binnen als buiten de organisatie. Samenwerken als unieke kwaliteit. Werken aan cocreatie en open innovatie. Nederland niet als kennisland (winnen we toch niet meer van de Chinezen) maar als samenwerkingseconomie.
Samenwerken als unieke kracht.

Organisatie Innovatie

Volgens mij hebben we hiermee de kern van Organisatie Innovatie in het komende tijdperk te pakken. Organisatie Innovatie is daarom, in mijn beleving, een wezenlijke verandering van de organisatie op identiteitsniveau met als doel: een mooier en duurzaam groeiend bedrijf, dat op langere termijn beter is voor de mensen en zijn omgeving. Dit kan worden ingezet vanuit het formuleren en uitwerken van een duidelijke missie/ambitie of vanuit het concretiseren en inbedden van een gekozen cultuur/waarden. Maar uiteindelijk heeft het consequenties voor alle logische niveaus en leidt het uiteindelijk ook tot andere resultaten.

Met dank aan mijn zeer gewaardeerde collega’s: Raymond, Jos, Alan, Sandra, Marcèle en Moniek.

Ik geloof dat de tijd er rijp voor is, en ik heb nu al zin in morgen!