Tagarchief: Raymond Witvoet

De Sociale Innovatie Puzzel (5): stukje 4

Maatschappelijk perspectief

Wij ervaren het als bijzonder om te zien dat er een groeiende kentering is in het maatschappelijk denken. Om ons heen zien en ervaren wij dat de huidige systemen aan alle kanten tegen hun grenzen aanlopen. We zijn nog maar net bekomen van de eerste financiële crisis of de volgende dient zich al weer aan. Deze soms uiterst pijnlijke bewustwording van de grenzen is terug te vinden in diverse sterke en onderbouwde opiniestukken. Erkende grootheden als Michael Porter en Henry Mintzberg, maar zeker ook David Korten laten duidelijke nieuwe denkrichtingen zien, die zich aan de ene kant richten op de manier waarop veel bedrijven zijn georganiseerd en aan de ander kant op de rol van bedrijven in het maatschappelijke systeem; en dan met name de waarde die zij zouden kunnen toevoegen aan de maatschappij als geheel. Het gaat bijvoorbeeld steeds vaker gelukkig niet meer alleen over welvaart, maar ook over welzijn.

Rijnlands versus Angelsaksisch

Een discussie die vaak gevoerd wordt op het vlak van organiseren is die van het Rijnlands organiseren versus het Angelsaksisch organiseren. Een fascinerende presentatie van Jaap Peters laat aan de hand van de metafoor van American Football het verschil duidelijk zien. Het veel socialere Rijnlands kan, door zijn leven naar de geest van de wet (lees intentie), met veel minder command en control toe.

Hans Versnel schrijft in zijn boek ‘Stop de Amerikanen!’ een fraaie uiteenzetting van het feit dat Europese bedrijven per saldo eigenlijk veel betere rendementen draaien, dan het gros van de Anglo-Amerikaanse bedrijven. Shareholders value, waarin de waarde die door bedrijven wordt gegenereerd slechts bij enkelen terecht komt, kent dus duidelijk zijn beperkingen. Met andere woorden anders organiseren en met een duidelijke maatschappelijke betrokkenheid loont.

Stukje 4: Sociaal ondernemerschap

Het laatste stuk van het Sociale Innovatie GroeimodelSociale innovatie stukje 4 gaat over Sociaal Ondernemerschap. Dit gaat over meer dan alleen welvaart en welzijn van de organisatie of het bedrijf zelf en zijn medewerkers. Het gaat ook over welvaart en welzijn voor de maatschappij. Dat kan dichtbij zijn, de directe omgeving van het bedrijf: de wijk, het dorp, het verzorgingshuis in het dorp, maar ook veel groter.

De essentie van Sociaal ondernemerschap wordt mooi verwoordt door sociaal ondernemer Olga Plokhooij: “sociaal ondernemen betekent dat ik mij verbindt aan maatschappelijke doelen.” Voor bedrijven betekent dit energie, tijd en middelen optimaal inzetten om vanuit continuïteit bij te dragen aan maatschappelijke uitdagingen. Of het nu werken is aan alternatieve energie, betere voeding, effectievere en menselijke zorg, betere mobiliteit, een veiliger omgeving, eigenzinnig onderwijs ….

‘Sociaal ondernemers werken vanuit de ambitie om maatschappelijke verandering teweeg te brengen. Op krachtige en innovatieve wijze pakken zij problemen aan in samenlevingen wereldwijd. Financiële winst is niet het primaire doel, maar is wel nodig om maatschappelijke vooruitgang te kunnen boeken. De sociale meerwaarde is de belangrijkste maatstaf van succesvol sociaal ondernemen.’

Belangrijke aspecten in Sociaal ondernemerschap

Balans in geven en ontvangen
Als je in organisatietermen denkt over sociaal ondernemerschap gaat het over het aangaan van nieuwe allianties, waarin meerdere belangen gelijktijdig kunnen worden gediend; een win-win, met daarin ook verschillende soorten partijen. Dus niet twee bedrijven die samen een nieuw product of dienst ontwikkelen, maar bijvoorbeeld een zorginstelling, die samen met bewoners en een bedrijf oplossingen bedenken voor zorgvraagstukken en daar allemaal van meeprofiteren. De ene misschien in minder kosten en meer plezier in het werk, de ander door betere zorg, met meer aandacht voor de mensen en de derde door inkomsten en winst, waarvan alle medewerkers meeprofiteren. Het sociale aspect zit hem in het gevoel van gelijkwaardig van alle mensen in het meewerken en meedelen in de ‘opbrengst’. Het levert voor iedereen meerwaarde en een eerlijke balans tussen geven en ontvangen. Er zijn geen verliezers. Niet bij de mensen die hier een rol bij spelen, maar ook niet daarbuiten. En bij sociaal ondernemen is dat geen toevallige uitkomst, maar een hele bewuste keuze.

De rol van geld
Bij het bewust omgaan met geven en ontvangen is geld niet de enige maatstaf. Geld hoort eigenlijk te staan tegenover waarde. Waarde kan in vele vormen voorkomen, denk aan onderdak, voeding, scholing, een veilige omgeving, maar ook aandacht, rust, relatie. In de afgelopen tijd is geld vaak een op zich zelf staande waarde geworden, daardoor kon er met geld geld gemaakt worden. Maar bij het maken van geld met geld zijn er altijd verliezers. In sociaal ondernemen is geld weer een ruilmiddel voor echte zaken van waarden. Salaris voor het leveren van een bijdrage aan de relevante toegevoegde waarde van het bedrijf. Een prijs voor het leveren van een dienst, zodat het bedrijf door kan gaan deze dienst te leveren aan anderen. Waarden in welvaart én welzijn. Winst en geld worden weer middelen om dit blijvend te realiseren.

Relevante Toegevoegde Waarde
Michael Porter beschrijft dit in The Big Idea als ‘Adding Shared Value’, dus niet zomaar toegevoegde waarde leveren, maar Relevante Toegevoegde Waarde. Toegevoegde waarde die relevant is voor een grotere groep, dan alleen de aandeelhouders van het bedrijf.

Een betere wereld begint bij mijzelf, maar de kracht zit in het collectief. Wij samen! Maar wat hebben wij daarvoor nodig? Ik zie hierin drie belangrijk zaken.
Ten eerste terug ‘naar de kern’. Wat is onze kracht, wat drijft ons (waar zit onze passie) en waar zit onze verbinding (wat kunnen we samen beter dan alleen)?
Ten tweede: welke uitdagingen zien we om ons heen waar we wel wat mee zouden willen doen? En dat combineren: hoe kunnen we onze talenten en passie inzetten voor relevante toegevoegde waarde?
Het derde dat wij nodig hebben zijn kleine en interactieve organisaties. Organisaties waarin transparant en zichtbaar is hoe, met welke talenten en waar relevante toegevoegde waarde wordt geleverd. Klein is nodig om de verbindingen te kunnen herkennen en voeden, interactief om de verbindingen ook actief te gebruiken om meerwaarde te creëren, verbindingen binnen het bedrijf, maar vooral ook met de buitenwereld. Samen met de omgeving/ maatschappij/ consumenten oplossingen bedenken voor onze grote uitdagingen. En vervolgens deze oplossingen vermarkten in binnen-, maar zeker ook in buitenland.

De opstap naar sociaal ondernemerschap

Als je om je heen kijkt zie je al diverse bewegingen en ontwikkelingen richting meer Relevante Toegevoegde Waarde en Sociaal ondernemerschap. Drie veel gebruikte termen hiervan zijn:
• Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO);
• Duurzaam ondernemen;
• Corporate Social Responsibility (CSR).

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat het om het vinden van een balans tussen people, planet en profit. Vaak blijkt dat deze balans leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf als de samenleving. Het bedrijf neemt verantwoordelijkheid voor de (sociale) effecten van bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering (de drie P’s: People, Planet, Profit).
Meer info: MVO Nederland

Duurzaam ondernemen
Duurzaam ondernemen is een term die meer gebruikt wordt in het MKB. Duurzaam Ondernemen is bij alle bedrijfsbeslissingen zowel een hoger bedrijfsrendement nastreven, als de kansen benutten voor een beter milieu en meer welzijn van de medewerkers en de maatschappij. Het gaat om activiteiten die een stap verder gaan dan waartoe de wet verplicht; vanuit maatschappelijke betrokkenheid en een toekomstgerichte visie. Niet alleen rekening houden met het hier en nu, maar ook met toekomstige generaties.
Meer info: Duurzaam Ondernemen

Corporate social responsibility (CSR)
Corporate Social Responsibility is een meer Amerikaanse term voor ons MVO. Het doel van CSR is het nemen van verantwoordelijkheid voor de acties van de organisatie en het bewust kiezen voor en positieve toegevoegde waarde voor het omgeving, zijn klanten, de medewerkers, de stakeholders en anderen.

Sociaal ondernemerschap samengevat

Wij hebben deze tekst geleend van QPQ: het Nieuwe ondernemen, omdat we hem wel erg sprekend vonden.
Sociaal ondernemerschap start vanaf de basis, de plek waar het probleem wordt ervaren. De doelen van sociaal ondernemerschap zijn gesteld in termen van sociale verandering, sociale impact en een rechtvaardige verdeling van schaarste. Sociale ondernemingen worden vaak gekenmerkt door een vernieuwende, interdisciplinaire benadering. Sociaal ondernemers hebben vergaand inzicht in de samenleving en een uitzonderlijke visie op de mogelijkheden om daaraan bij te dragen.

Sociaal ondernemers zijn visionairs die door ontwikkeling en innovatie noodzakelijke veranderingen in de samenleving realiseren. Zoals alle ondernemers zijn ze trouw aan hun visie, volhardend in hun missie en zowel creatief als pragmatisch in de uitvoer.
In tegenstelling tot klassieke ondernemers deelt de sociaal ondernemer zijn uitvinding juist met anderen. Dat levert schaalvergroting op en maakt grote voorwaartse sprongen mogelijk.

Vierde puzzelstukje en samenhang

In het volgende en laatste blog van deze serie gaan we in op het hele model en de samenhang tussen de verschillende onderdelen. Wat ons betreft en zoals het in de praktijk ook blijkt zijn de onderdelen van de puzzel allemaal afzonderlijk in te zetten. Echt krachtige organisaties daarentegen zorgen er in onze beleving namelijk voor dat de hele puzzel op elkaar in grijpt. MVO kan bijvoorbeeld niet een buitenkant alleen zijn maar loopt door tot in de ziel van een organisatie. Hierover echter in het laatste blog meer!

Raymond Witvoet en Caroline Rijnbeek

De Sociale Innovatie puzzel (4): stukje 3

Organisatie Innovatie

Een volgend puzzelstukje in de Sociale Innovatie Puzzel is Organisatie Innovatie. Organisatie Innovatie is, in onze beleving, een wezenlijke verandering van de organisatie op identiteitsniveau met als doel: een mooier en duurzaam groeiend bedrijf, dat op langere termijn beter is voor de mensen en zijn omgeving. Sociale Innovatie stukje 3Mensen in de organisatie werken zo veel mogelijk vanuit hun kracht en besteden zaken die niet hun kracht zijn uit aan anderen; binnen en buiten de organisatie.

Speelveld

Dit vereist bouwen aan bedrijven die werken met een duidelijke focus en toegevoegde waarde naar de markt, duurzaamheid naar binnen en naar buiten, voor zowel mens als zijn omgeving. Bedrijven die een speelveld bieden om vanuit je eigen kracht een bijdrage te leveren met grote eigen verantwoordelijkheid, maar uiteindelijke ook duidelijke gezamenlijke resultaten. De ondernemer is de vooruitkijker en coach die het speelveld overziet, de doelstellingen in de gaten houdt, en de spelers in het veld coacht om samen te werken en te scoren. In het veld gelden een aantal spelregels. Niet te veel, dat remt creativiteit, eigen verantwoordelijkheid en de vrijheid om vanuit eigen kracht te werken. De spelregels zijn vooral bedoeld om te zorgen voor fairplay, inzicht en samenwerking.

Op de marktgerichte vernieuwing

De ondernemers waarmee we over deze denkrichting praten worden enthousiast en snappen dat dit een keiharde keuze is, die grote marktwaarde kan hebben als je het tot in de genen van het bedrijf kunt waarmaken. Een niet te kopiëren concurrentievoordeel, die herkenbaar is voor klanten. Organisatie Innovatie heeft daarmee impact op de organisatie, maar zeker ook op de klanten. Klanten zullen de marktwaarde herkennen en als het goed is erkennen. Zo niet, dan zijn dit niet de juiste klanten (meer). Kiezen voor Organisatie Innovatie betekent dus soms ook afscheid nemen van (een groep) klanten.

Aanvliegen

Grofweg zijn er een drietal aanvliegroutes die kunnen helpen om ingangen te vinden voor Organisatie Innovatie.

Interactie

  • Open innovatie
  • Co-creatie
  • Strategisch samenwerken

Propositie

  • Identiteitsmarketing
  • Andere business en verdienmodellen

Organisatiestructuren

  • Netwerkorganisatie
  • Cellenfilosofie

Interactie, de interactieve organisatie
Een belangrijk onderdeel van deze nieuwe organisaties is veel interactie, zowel binnen het bedrijf, als met de buitenwereld rond het bedrijf. Je kunt daarbij denken aan samenwerken met andere ondernemers of kennisinstellingen, een flexibele schil van ZP-ers (zelfstandige professionals), medewerkers die ook bij andere ondernemers kunnen worden in gezet of andere rollen vervullen. Hierdoor ontstaat meer flexibiliteit, interactie, communicatie, creativiteit en leerervaringen die het bedrijf kunnen binnenkomen. Dit helpt het bedrijf om snel en accuraat mee te kunnen bewegen met de snelle veranderingen in de buitenwereld.

Open Innovatie

Open innovatie gaat over het doen van product- en/of dienstontwikkeling buiten de muren van het bedrijf en samen met de omgeving, denk aan klanten, leveranciers, kennisinstellingen en andere bedrijven. Dit vraagt daarom een wezenlijk andere omgang en samenwerking met de omgeving. De verschuiving van gesloten innovatie naar een meer open manier van innoveren, betekent in de eerste plaats een stukje bewustwording bij bedrijven. Niet alle goede ideeën komen vanuit het bedrijf zelf, en niet alle goede ideeën moeten noodzakelijk binnen het eigen bedrijf verder ontwikkeld worden. Je gaat meer gebruik maken van de kracht van anderen, en kunt daarmee ook meer focussen op de eigen kracht van de organisatie. Dit brengt direct wel een aantal nieuwe aspecten aan het licht, zoals bijvoorbeeld eigenaarschap, zeggenschap en winstverdeling.

Een voorbeeld van Open innovatie zijn de initiatieven waarbij de gemeentes hun maatschappelijke vraagstukken voorleggen aan MKB-ers om samen te zoeken naar oplossingen die leiden tot een combinatie van welvaart en welzijn voor alle partijen (overheid, burgers en bedrijfsleven). De onderneming kan verdienen aan het efficiënter en effectiever oplossen van vraagstukken van de overheid cq. de maatschappij. Voor meer informatie zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Open_innovatie

Co-creatie

Co-creatie is een lichte variant op Open Innovatie. Bewust krachten bij elkaar voegen om te komen tot nieuwe, andere producten en diensten. Een bekend voorbeeld van co-creatie is de Senseo, co-creatie door Douwe Egberts en Philips. In onze dagelijkse praktijk zien wij vooral co-creaties tussen de creatieve industrie en de meer traditionele sectoren; tussen ontwerpers en producenten.
Van gesloten naar meer open innovatieprocessen zal leiden tot de volgende verandering:

  • Van passieve kopers naar actieve ambassadeurs;
  • Van luisteren naar dialoog;
  • Van consumenten als kopers naar consumenten als ‘meedenker’;
  • Van onderzoek naar klantbehoefte naar het begrijpen van de product-dienstbeleving van de klant.
  • Van vertrouwen in experts naar vertrouwen op de collectieve kennis.

Je vindt wat meer informatie en mooie video voorbeelden op: http://www.syntens.nl/co-creatie/pressure-cooker.aspx
En voor meer informatie zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Co-creatie

Strategisch samenwerken

Zoals al aangegeven is samenwerken een belangrijk onderdeel van Organisatie Innovatie, als bedrijven en de mensen in de bedrijven werkelijk vanuit hun kracht willen werken. Dit vraagt om bewuste keuzes ten aanzien van de intensiteit van samenwerken, de doelen van samenwerken en de afspraken die je maakt met samenwerkingspartners. Hierover is een prima stappenplan beschikbaar genaamd: Winnen kan ook samen http://issuu.com/raymondwitvoet/docs/samenwerking_winnen_kan_ook_samen

Maar er is ook een onlinetool om te kijken welke onderdelen van samenwerking al goed zijn geregeld, en welke nog aandacht vragen. Deze tool is ontwikkeld door Syntens in samenwerking met de TU Eindhoven. Zie: http://syntens.nl/clusterradar/Pages/ClusterradarInformatie.aspx

De organisatie als propositie
Organisatie Innovatie vraagt om het formuleren en uitwerken van een duidelijke missie/ambitie en het concretiseren en inbedden van een gekozen cultuur/waarden. Deze gelden op alle niveaus en in elk gedrag, binnen en buiten de organisatie. Uiteindelijk vormt het een integraal onderdeel van je aanbod naar de markt als organisatie. Het gaat hier daarbij volgens ons om de identiteit van de organisatie aan de ene kant en de manier waarop je je organisatie hebt ingericht in termen van de waarde die je aan de keten toevoegt, je kostenstructuur en de manier waarop je je geld verdiend aan de andere kant.

Identiteitsmarketing

Identiteitsmarketing gaat uit van de primaire kracht en eigenheid van de organisatie. Door de eigen identiteit als uitgangspunt te nemen en vervolgens door te vertalen in elke vezel van de organisatie ontstaan organisaties van betekenis. Van daaruit komt een scherpe doorvertaling naar de werkelijke Toegevoegde waarde vanuit deze eigenheid voor de markt. Daar horen dan ook specifieke klanten bij. Identiteitsmarketing nodigt bedrijven uit om hun eigen bestaansrecht aan de kaak te stellen. Waarom zijn we er ook alweer? Wie zou er wat missen als wij er niet zouden zijn? www.identiteitsmarketing.nl

Andere business- en verdienmodellen

Een businessmodel is een cognitief construct dat de brug slaat tussen technologie en business. Ieder bedrijf heeft een business model, ook indien zij zich er niet van bewust is; het is dan impliciet aanwezig. De term business model stamt uit de jaren negentig en werd met name gebezigd door internet-start-ups.

Het business model van een onderneming heeft een aantal functies:
1.     Value proposition: wat is het aanbod aan de klant; welk voordeel bieden we aan.
2.     Market Segment: op welke doelgroep richt het bedrijf zich.
3.     Value Chain: hoe is de value chain (M. Porter) van het bedrijf opgezet.
4.     Cost structure: hoe ziet de kostenstructuur er uit, hoe gaan we verdienen met het aanbod.
5.     Value network: hoe positioneert het bedrijf zich t.o.v. leveranciers, afnemers, concurrenten.
6.     Competition: hoe gaat het bedrijf concurreren.
Met het business model geeft het bedrijf aan welke waarde het voor de klant creëert, hoe ze dat gaat doen en in welke mate zij een deel van de waarde zich kan toe-eigenen in de vorm van winst.

Het verdienmodel is onderdeel van het business model. Voorbeeld: een leverancier van software kan per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame. Met een technisch identiek product zijn er dus vele mogelijkheden tot verdiensten. Het verdienmodel is niets meer en minder dan hoe de binnenkomende geldstromen zijn geregeld. In onze beleving zijn er maar 4(!) hoofdgroepen van verdienmodellen:
1) Indirect (gratis, licentie, commissie, advertising)
2) Abonnement
3) Uurtje factuurtje
4) Marge/Lump Sum/Fixed Fee
Op de bijgevoegde link worden de verschillende verdienmodellen verder uitgewerkt.
http://shoponline.nl/?p=98

Organisatiestructuren
Een derde marktgerichte organisatie innovatie is een wezenlijke verandering in de organisatiestructuur.

Netwerkorganisatie

Ze vliegen als paddenstoelen uit de grond: ZP-ers die zich verbinden en netwerken formeren. De netwerken zijn flexibel en passen zich snel aan aan de veranderende marktvragen, aan de andere kant geven ze verbinding, inspiratie en de mogelijkheid van cocreatie.
Het boek ‘the Starfish and the Spider’ beschrijft in deze metafoor prachtig de nieuwe organisatievorm. Bij de traditionele spider-organisaties wordt de spin verlamd als het een poot verliest en sterft als het zijn kop verliest. Bij de starfish zijn de poten selfsupporting. Als het dier een poot verlies groeit het gewoon weer aan, en bij sommige soorten groeit de afgestoten poot weer uit tot een nieuw organisme. Het dier heeft gaan kop, die het hele organisme bestuurd.

Een prima voorbeeld van een netwerkorganisatie is Buurtzorg, die dit jaar ook Beste Werkgever van Nederland is geworden. 4000 medewerkers, geen managers, financieel directeur of hiërarchie. Maar wel een hoge medewerkers tevredenheid, veel betrokkenheid en een goede financiële basis. http://www.buurtzorgnederland.com/

Cellenfilosofie

Ook de cellenfilosofie van Eckart Wintzen is nog steeds een vorm van organisatie innovatie om bedrijven uniek, flexibel, marktgericht en krachtig te houden.
De organisatie bestaat uit een aantal mensen, deze mensen vormen gezamenlijk een cel. De cel heeft één eindverantwoordelijke. Wanneer de cel groter wordt dan bijvoorbeeld 50 medewerkers, splitst (deelt) de cel zich op in tweeën en er komt dus een nieuwe cel bij. De leidinggevende kiest een persoon uit die hij geschikt acht als leider van de volgende cel. Leidinggevenden worden nooit van buitenaf aangenomen, zodat zij ruim voldoende kennis hebben van de organisatie en hoeder van de cultuur van de organisatie zijn. Er ontstaan verschillende cellen onder een gemeenschappelijke naam. De leidinggevenden van alle cellen vormen samen een managementteam en zij passen de kaders zo nodig aan. Alle cellen opereren onafhankelijk onder een gemeenschappelijke naam en zijn ingedeeld naar bijvoorbeeld afzetgebied, branche of werkzaamheden. Wel is er één hoofdcel, waaraan verantwoording moet worden afgelegd over bijvoorbeeld financiën en of zij wel hebben gehandeld binnen door de holding resp. managementteam aangegeven kaders.
Deze organisatiestructuur werkt niet binnen alle branches en is vooral bedoeld voor de zakelijke dienstverlening.

Voorbeeld

Een voorbeeld van organisatie innovatie is de structurele omslag die het bedrijf Jazo Zevenaar heeft gemaakt in het afgelopen jaar. De jaren ervoor is er veel gedaan aan Organisatorische innovatie: verandering in leiderschap, cultuur, structuur en manier van aansturen. Na het winnen van de titel Slimste bedrijf van Nederland 2010 is het bedrijf wezenlijk veranderd vanuit ‘innoveren topdown’, naar ‘innoveren van onderop’. De directeur, Axel Jansen, zei het letterlijk: “Waar wij voorheen als management de veranderingen bedachten en dan weken, maanden bezig waren om ze door te voeren, komen er nu 10-20 innovaties tegelijk naar boven. Als management hoeven we er alleen nog focus aan te geven. Het resultaat zijn betere klanten, mooiere opdrachten, grotere uitdagingen en een aantal octrooien.’ Een mooie voorbeeld waar groeien van impact op alle mensen de organisatie ook impact krijgt op klanten en de markt.

Volgende keer het laatste puzzelstukje: Sociaal Ondernemerschap

De Sociale Innovatie Puzzel (3): stukje 2

In het vorige blog over puzzelstuk 1 beschreven we sociale innovatie op het niveau van Slimmer Werken. Prachtige ontwikkelingen om vrij snel het werk slimmer, makkelijker, fijnere en maatwerk te maken. Hoewel daar steeds weer nieuwe ontwikkelingen zijn is deze vorm van sociale innovatie al relatief breed toegankelijk en geaccepteerd.

Organisatorische innovatie

Sociale Innovatie stukje 2
Sociale innovatie is niet toevallig nu ineens ‘hot’. We hebben veel behoefte aan innovatie in bedrijven om te kunnen overleven in een hele dynamische markt met grote uitdagingen. Dit vraagt om organisaties die in de basis in staat zijn om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Het gaat dus eigenlijk over verandervaardigheden van de organisatie als geheel. Dit is waar organisatorische innovatie in de kern over gaat: het vergroten van het innovatieve vermogen van de organisatie. In onze beleving is dit een stukje van Sociale Innovatie, dat impact heeft op iedereen in de organisatie. Het gaat daarbij zaken als flexibiliteit, creativiteit en durven doen (realisatiekracht) op mensniveau, maar vooral ook op organisatie niveau. De vraag is hoe krijg je zaken als flexibiliteit, creativiteit en realisatiekracht opgenomen in de genen van de organisatie. Dit heeft, ons inziens, te maken met een goede strategie, een effectieve organisatie en processen, een innovatieve leercultuur, goed leiderschap en het mobiliseren van creativiteit en realisatiekracht op alle niveaus in de organisatie.

Gung Ho!

Een prachtig voorbeeld van sociale innovatie in de kern van de organisatie is het verhaal van Gung Ho opgeschreven door Kenneth Blanchard. Hij schrijft het verhaal van Amerikaanse vrouw die directeur wordt van een bedrijf dat op de rand van faillissement staat. Het bedrijf presteert beroerd en staat er heel slecht voor. Door toeval (?) ontdekt zij dat er één afdeling in het bedrijf is, geleid door een indiaan, die geweldig goed draait. Zij laat zich uitleggen door de indiaan hoe het werkt aan de hand van de metafoor van de Eekhoorn, de Bever en de Gans.

Het verhaal beschrijft hoe mensen kunnen leren van de drijfveren van de eekhoorn om weer te focussen op wat waardevol is aan hun werk. Zorg dat mensen weten waar ze hun gezamenlijke energie op kunnen focussen en waarom dat belangrijk is, wat is het hogere doel? Van daaruit krijgen bedrijven en medewerkers weer zicht op zinvol samenwerken. Waarbij de gemeenschappelijke doelen als kilometerpaaltjes, mensen op de route houden. En waarden en normen zorgen voor zekerheid en veiligheid, op de langere termijn. Dit vraagt een heldere en gedragen missie en strategie en een cultuur van verbinding.

De werkwijze van de bever leert ons dat medewerkers prima in staat zijn om, in een speelveld met duidelijke grenslijnen en met een duidelijk doel voor ogen, zelf te bepalen hoe zij het beste een optimale bijdrage kunnen leveren. Dat vraagt nog al wat van de leidinggevenden. De macht over het ‘hoe’, zullen zij moeten delen, en dat zal niet voor elke leidinggevende makkelijk zijn. Aan de andere kant betekent dit ook dat zij de verantwoordelijkheid nu werkelijk kunnen delen met hun team, en ‘vele schouders maken licht werk’. Dit vraagt structuren en systemen die mensen in het speelveld faciliteren om optimaal te presteren, ideeën te kunnen genereren en realiseren, in plaats van hekwerken om het veld die ze binnen de lijntjes laten kleuren. Het geeft mensen de ruimte om vanuit hun eigen kracht bij te dragen.

Het derde dier dat wordt geïntroduceerd is de gans, dat gakt om zijn medeganzen aan te moedigen. Door elkaar aan te moedigen op mooie resultaten, maar ook elkaars inzet om tot resultaten te komen, werkt als katalysator om de waardevolle bijdrage ook te realiseren en door te zetten. Dit vraagt dat we vanuit het criterium van ieders kracht gaan kijken en werken. Focussen op wat goed gaat, en oplossen wat nog niet werkt. Je zou kunnen denken aan het veranderen van het POP (persoonlijke ontwikkelingsplan), waarin de focus toch te vaak ligt op het ontwikkelen van de minder goede eigenschappen en vaardigheden, naar een PAP (persoonlijk ambitieplan), waarbij de focus ligt op wat wilt realiseren. Dit vraagt vooral veel van onze feedback vaardigheden en manier van kijken naar onszelf en onze collega’s.

Maatschappelijke thema’s

Op het niveau van organisatorische innovatie liggen ook grote linken met andere sociale thema’s als duurzame inzetbaarheid van mensen, veiligheid, mobiliteit, leven lang leren en zorg. Bedrijven die bewust aan de slag gaan met organisatorische innovatie kijken bewuster naar het goed inzetten van medewerkers in de doelstellingen van het bedrijf. Door de aandacht voor de mensaspecten in de organisatie komen als vanzelf ook onderwerpen als: preventie van ziekteverzuim, van ongelukken en burnout verschijnselen, aandacht voor scholing en ruimte en tijd voor mobiliteitsvraagstukken aan de orde. Een mooie bijkomstigheid.

Aan de slag

Hoe doe je dat dan? Hieronder staan een aantal voorbeelden van methodes en tools die kunnen helpen.

  • &Samhoud, kus de visie wakker-strategie
  • Lean wiki-processen
  • MeKLoep-communicatie en betrokkenheid
  • Quinn-cultuur

&Samhoud, kus de visie wakker
Kus de visie wakker laat zien welke vragen relevant zijn als het gaat om focus, richting en verbinding in de organisatie. Het hoger doel: waarom bestaan wij? Het gewaagde doel: waarheen gaan wij? De kernwaarden: waarvoor staan wij? En de kernkwaliteiten: waarin blinken wij uit?

Lean
Lean manufacturing (Engels voor slanke productie) is een management filosofie die erop gericht is om verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. De methode is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. Door de ‘slanke productie’ zou de kwaliteit van het product omhoog en de kosten omlaag gaan, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.
Voor wat betreft organisatorische innovatie gaat het wat ons betreft meer om de menskant van Lean, de andere manier van denken die ervoor zorgt dat mensen kritisch en bewust blijven en gefocust zijn op hun bijdrage aan het grotere geheel.

MeK Loep
De MeK Loep is een digitale vragenlijst die inzicht geeft in de verbeterpunten in de Mens en Kennis-aspecten van een bedrijf. De zienswijze van de directeur en/of het MT wordt vergeleken met de zienswijze van de medewerkers. De verschillen, de scorespreidingen en de duidelijk aangegeven verbeterbehoeften zijn aanleiding tot het inzetten van verbetertrajecten. Op basis hiervan stellen de ondernemer, en Syntens prioriteiten en vertalen dit in een actieplan. Na afloop van het adviestraject wordt een vervolgmeting gehouden waardoor veranderingen zichtbaar worden.

Quinn
Het model van Cameron & Quinn. Zij beschrijven twee dimensies waarin bedrijfscul- turen kunnen verschillen. Deze verschillen staan voor concurrerende waarden:

  • stabiliteit en beheersbaarheid versus flexibiliteit en vrijheid van handelen;
  • interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie.

Dit leidt tot een kwadraat met vier cultuurtypen:

  • Familiecultuur of mensgerichte cultuur: een cultuur met grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.
  • Adhocratiecultuur of verandergerichte cultuur: een cultuur met veel dynamiek en ruimte voor innovaties en individuele initiatieven.
  • Marktcultuur of resultaatgerichte cultuur: een cultuur met oog voor de markt en een focus op het bereiken van doelen door competitie en productie.
  • Hiërarchische cultuur of beheergerichte cultuur: een cultuur met nadruk op regels en proce- dures en een focus op efficiëntie.

Deze cultuurtypen komen nooit in pure vorm voor. Elke bedrijfscultuur is een combinatie van deze cultuur- typen, waarbij een of twee cultuur- typen dominant zijn.

Kijk in de keuken…

Er zijn veel voorbeelden van bedrijven, waarin organisatorische innovatie tot een mooiere en fijnere werkplek leidt, maar ook tot meer en betere resultaten. Op de site van Syntens, maar zeker ook op http://www.MKBKrachtcentrale.nl zijn veel cases beschreven. Hierbij een aantal mooie voorbeelden:

Maar er is nog veel meer op zowel Syntens.nl als mkbkrachtcentrale.nl. Leer vooral ook van anderen.

Het volgende blog gaat over puzzelstukje 3: Sociale innovatie op het niveau van Organisatie Innovatie.

De Sociale Innovatie Puzzel (2): stukje 1

Slimmer werken in het MKB

Laten we vooraf beginnen met het maken van excuses aan mensen die een bredere definitie hanteren van het begrip slimmer werken. Voor het sociale innovatie groei model waar wij het in dit blog over hebben, nemen we echter een engere definitie van het begrip slimmer werken aan.

In ons model gaat Slimmer werken vooral over het werk fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, leuker maken. En dit heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Voor het gemak beginnen we met een lijstje van methodes die daar bijvoorbeeld onder vallen.Sociale Innovatie stukje 1

    • Zelfroosteren
    • Lifehacking
    • GTD
    • Slimmer ondernemen

Als je goed naar de bovenstaande methodes kijkt dan kun je er een schematische indeling uithalen. Het gaat namelijk met name om hoe je enerzijds door handige truukjes je werk slimmer kunt doen en anderzijds hoe je door het inzetten van technologie je organisatie slimmer kan inrichten waardoor je meer op je eigen tijd en je eigen plek je werk kunt doen. Dit helpt bijvoorbeeld om zorg en werken beter te combineren.

Sociale Innovatie GroeimodelPak de winst

Laten we hier heel helder over zijn, met de bovenstaande methodes is er in veel gevallen nog een behoorlijke winst te halen. Winst is er bijvoorbeeld te behalen, zowel in termen van harde pecunia, als in termen van arbeidsproductiviteit. Niet iets om achteloos over heen te stappen dus.

Zelfroosteren

Als mensen meer te zeggen hebben over hun rooster of werktijden, gaat het vaak beter in een bedrijf. Individueel roosteren leidt tot kostenbesparing bij werkgevers door efficiëntere werkplanning, bijvoorbeeld door de planning mee te laten ‘ademen’ met het aanbod aan werk. Daarnaast leidt meer invloed van werknemers op hun werktijden tot een betere combinatie werk-privé. De vraag naar arbeid vanuit de bedrijven en het aanbod van arbeid door werknemers vindt plaats in een dynamische, complexe en diverse wereld die continu in verandering is. Zowel werkgevers als werknemers moeten daarom beschikken over voldoende aanpassingsvermogen. Daar ligt de kracht van individueel roosteren. De optelsom van individuele wensen en verlangens van werknemers wordt bij individueel roosteren in contact gebracht met de behoefte aan arbeidscapaciteit van de werkgever. Vraag en aanbod worden vervolgens op elkaar afgestemd, rekening houdend met de belangen van beide partijen. Dat vraagt van beide partijen ook de bereidheid tot het sluiten van compromissen. Om gezamenlijk een betere balans te bereiken, zullen zowel werkgever als werknemers soms een nadeel moeten accepteren.

Lifehacking

Lifehacking gaat over slimmer werken en slimmer leven en gaat over het snijvlak van kennismanagement, persoonlijke ontwikkeling, time-management en Web2.0. Alles met een Do It Yourself mindset. Een voorbeeld van een typische lifehacking tool is evernote.

Evernote

Informatie opslaan op elk device, in elke omgeving, online of offline, met volledige zoekfunctionaliteit. Dat is Evernote.Hoe vaak gebeurt het niet dat je je iets bedenkt, iets ziet, iets hoort of iets leest wat je niet direct wilt ‘verwerken’ maar wilt opslaan voor een ander moment? Vaak gaat dat soort informatie verloren door de selectiviteit van het kortetermijn geheugen. Evernote biedt hiervoor een oplossing. Het is een systeem waar je dit soort zaken kunt ‘parkeren’.

Evernote werkt als volgt: Je ziet iets wat je wilt onthouden. Je selecteert het (webpagina), spreekt het in (idee) of neemt een foto ervan (artikel/document etc)

Nu stuur je het naar Evernote. Dit kan via e-mail, bijvoorbeeld via je mobiele telefoon met camera (je krijgt een apart e-mail adres) of via je browser. Evernote heeft een heel handige ‘bookmarklet’ die een popup genereert om te vragen in welke ‘map’ je het geselecteerde stukje tekst wilt opslaan.

Uiteraard heeft Evernote ook clients (er zijn programma’s beschikbaar voor Windows, Mac, Windows Mobile en iPhone. Java versie is in ontwikkeling) waarin je direct je note kwijt kunt. Als laatste kan je ook nog direct via de web interface je note opslaan. Synchroniseer met de Evernote server zodat je nieuwe stukje informatie zowel op je lokale client als via de web-interface beschikaar is.

In mijn dagelijkse praktijk gebruik ik Evernote veel om voor mij interessante informatie op te slaan. Later is deze heel makkelijk terug te vinden via de app. Zo kan ik bij ondernemers snel voorbeelden laten zien van voor hun interessante informatie.

GTD

Getting Things Done, in het algemeen afgekort tot GTD, is een actiegebaseerde managementmethode, en de titel van een boek door David Allen. GTD is gebaseerd op het principe dat een persoon door zijn taken vast te leggen niet over zijn taken hoeft na te blijven denken. Op die manier wordt het hoofd vrijgemaakt van het moeten herinneren van alle taken en kan men zich concentreren op het daadwerkelijke uitvoeren van de taken.

Het gaat te ver om hier de hele methodiek uit te leggen maar de professionals die er mee werken zijn zonder uitzondering enthousiast ook gebruiken ze soms maar een fractie van de mogelijkheden die er zijn. Voor mij zijn de simpele vragen die aan GTD ten grondslag liggen; wat is dit, wil ik er op korte termijn iets mee doen en wat is mijn gewenste uitkomst, al een grote uitkomst gebleken.

Slimmer ondernemen

Een mooi voorbeeld van Slimmer werken in het MKB is een klein bureau in de zakelijke dienstverlening, die werkte met meerdere parttimers en wilde groeien. De ondernemer besloot om in plaats van meer werkplekken te creëren door ruimte bij te huren, om te investeren in flexibele werkplekken en goede digitale verbindingen met de thuiswerkplek. Zo kon hij groeien van 6 naar 8 medewerkers en bespaarde jaarlijkse kosten van ongeveer €50.000 door een eenmalige investering van €20.000.

Raakvlakken met puzzelstukje 2

Puzzelstukje 1 heeft dus te maken met slimmer werken door handige truukjes om je werk slimmer te doen en het anders inrichten van je organisatie door bijvoorbeeld technologie voor je te laten werken. Zeker met het voorbeeld zelfroosteren wat een individueel voordeel biedt, zijn ook raakvlakken met de organisatie als geheel. En dus ook met puzzelstukje 2, organisatorische innovatie. Door de puzzelstukjes goed op elkaar aan te sluiten realiseer je nog meer voordeel en impact. In het volgende blog gaan we door op puzzelstukje 2, organisatorische innovatie.

Raymond en Caroline

De Sociale Innovatie Puzzel (1): in stukjes

Ons perspectief

Al jaren ben ik, samen met collega’s, bezig in het werkveld Sociale Innovatie, specifiek gericht op het MKB. Ik heb mij laten inspireren door schrijvers als: Gary Hamel (Het einde van management zoals wij het kennen), Kenneth Blanchard (Gung Ho), Jef Staes (Mijn organisatie is een oerwoud) en Michael Porter (The Big Idea). Ik heb geleerd van mensen uit het veld, via prachtige blogs en andere Social Media. Maar het meeste heb ik geleerd door samen met MKB ondernemers te experimenteren en ontdekken. Het traject samen met Pascal Bos bij Jazo Zevenaar (Slimste bedrijf van Nederland 2010) was daarin echt een pareltje. Ik probeer mijn ervaringen en inzichten te delen onder andere via mijn eigen blog. Ineens lijkt Sociale Innovatie in het MKB weer een boost te krijgen, doordat het Ministerie van EL&I Sociale innovatie een belangrijke rol geeft in hun beleid richting de Topsectoren. Tijd voor ons, Raymond Witvoet en mijzelf, om onze inzichten en ervaringen nog eens goed op een rij te zetten. Hierna volgt de 1e van 6 blogs over de puzzel van Sociale Innovatie zoals wij die nu zien en herkennen. Het is niet de werkelijkheid, maar wel ons model van de werkelijkheid, die misschien ook jou nieuwe inzichten kan geven.

Sociale Innovatie is belangrijk

Je hoort en leest het overal: ”Sociale innovatie is belangrijk”, maar wat is het eigenlijk en waarom is het zo belangrijk als iedereen zegt?
In de kern gaat Sociale Innovatie over het werk zo organiseren, dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de welvaart en het welzijn van hen zelf, hun organisatie en onze maatschappij. Bedrijven die dit doen realiseren een 27% hogere rentabiliteit, een extra omzetgroei van 19%) en winstgroei van 10%.

Wat is Sociale Innovatie?

Als je wat meer de theorie in duikt kom je diverse definities en uitwerkingen tegen. Volgens het EIM is sociale innovatie een vernieuwing van de arbeidsorganisatie (het anders organiseren van werk) en in arbeidsrelaties (cultuur en gedrag) die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie, meer werkplezier en ontplooiing van talenten. Volberda van de Erasmus Universiteit beschrijft dit nog scherper: het samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren), en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Hiervoor is meer nodig dan verbetering, het vraag om een transformatie in het managementdenken.

Waarom Sociale Innovatie?

Door de toenemende energieprijzen, tekorten aan grondstoffen en voedingsmiddelen, ontstaat door onze hele samenleving langzaam aan een groeiend besef van duurzaamheid. We zullen anders met onze resources om moeten gaan om de leefbare wereld te behouden.
Daarnaast hebben de ontwikkelingen in demografie in Nederland een belangrijke invloed op onze toekomst. De vergrijzing en daarmee ook de druk op de zorg, maar ook het in verhouding afnemend aantal arbeidskrachten en het tekort aan technische- en vakmensen, hebben grote invloed op de kansen, maar ook de bedreigingen die ons te wachten staan. Iedereen die kan werken, zal optimaal mee moeten kunnen doen, anders komen we mensen tekort om onze welvaart- en welzijnsniveau te handhaven.
Gezien deze ontwikkelingen en onze behoefte om naar een duurzame samenleving te groeien met welvaart en welzijn voor ons allen is innovatie een belangrijk middel. We hebben behoefte aan slimmere en betere producten en diensten die bijdragen aan een duurzame samenleving in Nederland, en we tevens kunnen exporteren voor een duurzame wereld.
Uit diverse onderzoeken blijkt steeds weer dat juist de combinatie van innovatie op producten en diensten met innovatie in de organisatie en cultuur leiden tot groter succes. Het belang van sociale innovatie is niet nieuw. We hebben alleen nu behoefte aan een versnelling. Deze kan worden gebracht door gebruik te maken van de kracht van gecombineerde technologische en sociale innovatie. Dit betekent grotere stappen met meer effect.

Wat levert sociale innovatie op?

Uit onderzoek door Erasmus Universiteit blijkt dat voor verbeterslagen sociale innovatie even belangrijk is als technologische innovatie. Bij de meer radicale en strategisch vernieuwende innovaties komt naar voren dat technologische innovatie slechts 25% van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt. Sociale innovatie, bestaande uit management, organisatie en arbeidsaspecten, bepaalt 75% van het innovatiesucces.
De resultaten wijzen erop dat innovatieve bedrijven vooral blijken te excelleren in dynamische managementvaardigheden, innovatieve organisatieprincipes, hoogwaardige arbeidsvormen en co-creatie met partners. Zulke bedrijven realiseren beduidend hogere rentabiliteit (+27%), omzetgroei (+19%) en winstgroei (+10%).

Mooie voorbeelden van sociale innovatie in het MKB

Er zijn enorm veel concrete voorbeelden van de kracht van sociale innovatie in het MKB. Syntens organiseerde dit jaar voor de tweede keer de wedstrijd Slimste bedrijf van Nederland. De winnaars van 2010 en 2011, Jazo Zevenaar en koekjesbakkerij Veldt uit Veenendaal zijn prachtige voorbeelden van het inzetten van mensen op hun kracht, het inrichten van de organisatie om deze mensen te helpen en samen succes te maken. Jazo Zevenaar laat zien hoe je door het groeien van ‘innoveren van bovenaf’ (door het management) naar ‘innoveren van onderop’ (door alle mensen in de organisatie) mooiere projecten krijgt, betere klanten, meer winst en zelfs een wachtlijst voor technisch personeel. Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt laat zien hoe je door zelf te veranderen het voorbeeld geeft voor veranderingen in alle lagen van het bedrijf, waardoor mensen met meer passie en betrokkenheid, samen werken aan het succes van dit innovatieve bedrijf.

De puzzel: het Sociale Innovatie Groei Model

Sociale Innovatie GroeimodelAls we naar Sociale Innovatie op bedrijfsniveau kijken zie ik 4 verschillende puzzelstukjes. Alle 4 de stukjes hebben een andere impact, op een ander niveau. Het eerste stukje gaat vooral over Slimmer Werken. Het maakt het werken fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, …. En heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Het tweede stukje gaat over het vergroten van het sociaal-innovatieve vermogen van het bedrijf: Organisatorische Innovatie. We hebben het dan over het innoveren van de cultuur, structuren en systemen, creativiteit en flexibiliteit. Die heeft impact op alle mensen in de organisatie. Het derde stukje gaat over het Sociale innoveren van de propositie van het bedrijf, waarbij de kracht van de organisatie tot een meer toegevoegde waarde leidt in de markt. Dit heeft impact op de klanten van het bedrijf. Het vierde stukje gaat over het opnemen van Sociale Innovatie in de missie van het bedrijf; Sociaal Ondernemerschap. Dit heeft impact op de samenleving buiten het bedrijf. De 4 stukjes kunnen elkaar enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Daarmee bedoel ik: als alle 4 de stukjes vanuit dezelfde waarden en intentie worden uitgevoerd. Ik heb al diverse prachtige voorbeelden gezien, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in crisistijd. Maar daarover volgende keer verder.

In de hierna volgende blogs zullen Raymond Witvoet en ik de verschillende puzzelstukjes verder uitwerken.

Voor meer informatie, voorbeelden en inspiratie over sociale innovatie in het MKB, kijk ook eens op: www.mkbkrachtcentrale.nl