Tagarchief: samenwerken

India’s New Anthem

Zo vlak voor de vakantie wil ik het volgende filmpje met jullie delen. Ik krijg elke keer dat ik hem zie weer kippenvel. Het is een film over kinderlijk vertrouwen in de medemens en samenwerken, over moed, over doen waarvan je gelooft dat het gedaan moet worden. Deze film inspireert mij om grootse zaken aan te pakken, hoe klein mijn individuele kracht ook is. Als we dit allemaal doen, kunnen we zelfs de grootste maatschappelijke uitdagingen aan.

Advertenties

De Sociale Innovatie puzzel (4): stukje 3

Organisatie Innovatie

Een volgend puzzelstukje in de Sociale Innovatie Puzzel is Organisatie Innovatie. Organisatie Innovatie is, in onze beleving, een wezenlijke verandering van de organisatie op identiteitsniveau met als doel: een mooier en duurzaam groeiend bedrijf, dat op langere termijn beter is voor de mensen en zijn omgeving. Sociale Innovatie stukje 3Mensen in de organisatie werken zo veel mogelijk vanuit hun kracht en besteden zaken die niet hun kracht zijn uit aan anderen; binnen en buiten de organisatie.

Speelveld

Dit vereist bouwen aan bedrijven die werken met een duidelijke focus en toegevoegde waarde naar de markt, duurzaamheid naar binnen en naar buiten, voor zowel mens als zijn omgeving. Bedrijven die een speelveld bieden om vanuit je eigen kracht een bijdrage te leveren met grote eigen verantwoordelijkheid, maar uiteindelijke ook duidelijke gezamenlijke resultaten. De ondernemer is de vooruitkijker en coach die het speelveld overziet, de doelstellingen in de gaten houdt, en de spelers in het veld coacht om samen te werken en te scoren. In het veld gelden een aantal spelregels. Niet te veel, dat remt creativiteit, eigen verantwoordelijkheid en de vrijheid om vanuit eigen kracht te werken. De spelregels zijn vooral bedoeld om te zorgen voor fairplay, inzicht en samenwerking.

Op de marktgerichte vernieuwing

De ondernemers waarmee we over deze denkrichting praten worden enthousiast en snappen dat dit een keiharde keuze is, die grote marktwaarde kan hebben als je het tot in de genen van het bedrijf kunt waarmaken. Een niet te kopiëren concurrentievoordeel, die herkenbaar is voor klanten. Organisatie Innovatie heeft daarmee impact op de organisatie, maar zeker ook op de klanten. Klanten zullen de marktwaarde herkennen en als het goed is erkennen. Zo niet, dan zijn dit niet de juiste klanten (meer). Kiezen voor Organisatie Innovatie betekent dus soms ook afscheid nemen van (een groep) klanten.

Aanvliegen

Grofweg zijn er een drietal aanvliegroutes die kunnen helpen om ingangen te vinden voor Organisatie Innovatie.

Interactie

  • Open innovatie
  • Co-creatie
  • Strategisch samenwerken

Propositie

  • Identiteitsmarketing
  • Andere business en verdienmodellen

Organisatiestructuren

  • Netwerkorganisatie
  • Cellenfilosofie

Interactie, de interactieve organisatie
Een belangrijk onderdeel van deze nieuwe organisaties is veel interactie, zowel binnen het bedrijf, als met de buitenwereld rond het bedrijf. Je kunt daarbij denken aan samenwerken met andere ondernemers of kennisinstellingen, een flexibele schil van ZP-ers (zelfstandige professionals), medewerkers die ook bij andere ondernemers kunnen worden in gezet of andere rollen vervullen. Hierdoor ontstaat meer flexibiliteit, interactie, communicatie, creativiteit en leerervaringen die het bedrijf kunnen binnenkomen. Dit helpt het bedrijf om snel en accuraat mee te kunnen bewegen met de snelle veranderingen in de buitenwereld.

Open Innovatie

Open innovatie gaat over het doen van product- en/of dienstontwikkeling buiten de muren van het bedrijf en samen met de omgeving, denk aan klanten, leveranciers, kennisinstellingen en andere bedrijven. Dit vraagt daarom een wezenlijk andere omgang en samenwerking met de omgeving. De verschuiving van gesloten innovatie naar een meer open manier van innoveren, betekent in de eerste plaats een stukje bewustwording bij bedrijven. Niet alle goede ideeën komen vanuit het bedrijf zelf, en niet alle goede ideeën moeten noodzakelijk binnen het eigen bedrijf verder ontwikkeld worden. Je gaat meer gebruik maken van de kracht van anderen, en kunt daarmee ook meer focussen op de eigen kracht van de organisatie. Dit brengt direct wel een aantal nieuwe aspecten aan het licht, zoals bijvoorbeeld eigenaarschap, zeggenschap en winstverdeling.

Een voorbeeld van Open innovatie zijn de initiatieven waarbij de gemeentes hun maatschappelijke vraagstukken voorleggen aan MKB-ers om samen te zoeken naar oplossingen die leiden tot een combinatie van welvaart en welzijn voor alle partijen (overheid, burgers en bedrijfsleven). De onderneming kan verdienen aan het efficiënter en effectiever oplossen van vraagstukken van de overheid cq. de maatschappij. Voor meer informatie zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Open_innovatie

Co-creatie

Co-creatie is een lichte variant op Open Innovatie. Bewust krachten bij elkaar voegen om te komen tot nieuwe, andere producten en diensten. Een bekend voorbeeld van co-creatie is de Senseo, co-creatie door Douwe Egberts en Philips. In onze dagelijkse praktijk zien wij vooral co-creaties tussen de creatieve industrie en de meer traditionele sectoren; tussen ontwerpers en producenten.
Van gesloten naar meer open innovatieprocessen zal leiden tot de volgende verandering:

  • Van passieve kopers naar actieve ambassadeurs;
  • Van luisteren naar dialoog;
  • Van consumenten als kopers naar consumenten als ‘meedenker’;
  • Van onderzoek naar klantbehoefte naar het begrijpen van de product-dienstbeleving van de klant.
  • Van vertrouwen in experts naar vertrouwen op de collectieve kennis.

Je vindt wat meer informatie en mooie video voorbeelden op: http://www.syntens.nl/co-creatie/pressure-cooker.aspx
En voor meer informatie zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Co-creatie

Strategisch samenwerken

Zoals al aangegeven is samenwerken een belangrijk onderdeel van Organisatie Innovatie, als bedrijven en de mensen in de bedrijven werkelijk vanuit hun kracht willen werken. Dit vraagt om bewuste keuzes ten aanzien van de intensiteit van samenwerken, de doelen van samenwerken en de afspraken die je maakt met samenwerkingspartners. Hierover is een prima stappenplan beschikbaar genaamd: Winnen kan ook samen http://issuu.com/raymondwitvoet/docs/samenwerking_winnen_kan_ook_samen

Maar er is ook een onlinetool om te kijken welke onderdelen van samenwerking al goed zijn geregeld, en welke nog aandacht vragen. Deze tool is ontwikkeld door Syntens in samenwerking met de TU Eindhoven. Zie: http://syntens.nl/clusterradar/Pages/ClusterradarInformatie.aspx

De organisatie als propositie
Organisatie Innovatie vraagt om het formuleren en uitwerken van een duidelijke missie/ambitie en het concretiseren en inbedden van een gekozen cultuur/waarden. Deze gelden op alle niveaus en in elk gedrag, binnen en buiten de organisatie. Uiteindelijk vormt het een integraal onderdeel van je aanbod naar de markt als organisatie. Het gaat hier daarbij volgens ons om de identiteit van de organisatie aan de ene kant en de manier waarop je je organisatie hebt ingericht in termen van de waarde die je aan de keten toevoegt, je kostenstructuur en de manier waarop je je geld verdiend aan de andere kant.

Identiteitsmarketing

Identiteitsmarketing gaat uit van de primaire kracht en eigenheid van de organisatie. Door de eigen identiteit als uitgangspunt te nemen en vervolgens door te vertalen in elke vezel van de organisatie ontstaan organisaties van betekenis. Van daaruit komt een scherpe doorvertaling naar de werkelijke Toegevoegde waarde vanuit deze eigenheid voor de markt. Daar horen dan ook specifieke klanten bij. Identiteitsmarketing nodigt bedrijven uit om hun eigen bestaansrecht aan de kaak te stellen. Waarom zijn we er ook alweer? Wie zou er wat missen als wij er niet zouden zijn? www.identiteitsmarketing.nl

Andere business- en verdienmodellen

Een businessmodel is een cognitief construct dat de brug slaat tussen technologie en business. Ieder bedrijf heeft een business model, ook indien zij zich er niet van bewust is; het is dan impliciet aanwezig. De term business model stamt uit de jaren negentig en werd met name gebezigd door internet-start-ups.

Het business model van een onderneming heeft een aantal functies:
1.     Value proposition: wat is het aanbod aan de klant; welk voordeel bieden we aan.
2.     Market Segment: op welke doelgroep richt het bedrijf zich.
3.     Value Chain: hoe is de value chain (M. Porter) van het bedrijf opgezet.
4.     Cost structure: hoe ziet de kostenstructuur er uit, hoe gaan we verdienen met het aanbod.
5.     Value network: hoe positioneert het bedrijf zich t.o.v. leveranciers, afnemers, concurrenten.
6.     Competition: hoe gaat het bedrijf concurreren.
Met het business model geeft het bedrijf aan welke waarde het voor de klant creëert, hoe ze dat gaat doen en in welke mate zij een deel van de waarde zich kan toe-eigenen in de vorm van winst.

Het verdienmodel is onderdeel van het business model. Voorbeeld: een leverancier van software kan per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame. Met een technisch identiek product zijn er dus vele mogelijkheden tot verdiensten. Het verdienmodel is niets meer en minder dan hoe de binnenkomende geldstromen zijn geregeld. In onze beleving zijn er maar 4(!) hoofdgroepen van verdienmodellen:
1) Indirect (gratis, licentie, commissie, advertising)
2) Abonnement
3) Uurtje factuurtje
4) Marge/Lump Sum/Fixed Fee
Op de bijgevoegde link worden de verschillende verdienmodellen verder uitgewerkt.
http://shoponline.nl/?p=98

Organisatiestructuren
Een derde marktgerichte organisatie innovatie is een wezenlijke verandering in de organisatiestructuur.

Netwerkorganisatie

Ze vliegen als paddenstoelen uit de grond: ZP-ers die zich verbinden en netwerken formeren. De netwerken zijn flexibel en passen zich snel aan aan de veranderende marktvragen, aan de andere kant geven ze verbinding, inspiratie en de mogelijkheid van cocreatie.
Het boek ‘the Starfish and the Spider’ beschrijft in deze metafoor prachtig de nieuwe organisatievorm. Bij de traditionele spider-organisaties wordt de spin verlamd als het een poot verliest en sterft als het zijn kop verliest. Bij de starfish zijn de poten selfsupporting. Als het dier een poot verlies groeit het gewoon weer aan, en bij sommige soorten groeit de afgestoten poot weer uit tot een nieuw organisme. Het dier heeft gaan kop, die het hele organisme bestuurd.

Een prima voorbeeld van een netwerkorganisatie is Buurtzorg, die dit jaar ook Beste Werkgever van Nederland is geworden. 4000 medewerkers, geen managers, financieel directeur of hiërarchie. Maar wel een hoge medewerkers tevredenheid, veel betrokkenheid en een goede financiële basis. http://www.buurtzorgnederland.com/

Cellenfilosofie

Ook de cellenfilosofie van Eckart Wintzen is nog steeds een vorm van organisatie innovatie om bedrijven uniek, flexibel, marktgericht en krachtig te houden.
De organisatie bestaat uit een aantal mensen, deze mensen vormen gezamenlijk een cel. De cel heeft één eindverantwoordelijke. Wanneer de cel groter wordt dan bijvoorbeeld 50 medewerkers, splitst (deelt) de cel zich op in tweeën en er komt dus een nieuwe cel bij. De leidinggevende kiest een persoon uit die hij geschikt acht als leider van de volgende cel. Leidinggevenden worden nooit van buitenaf aangenomen, zodat zij ruim voldoende kennis hebben van de organisatie en hoeder van de cultuur van de organisatie zijn. Er ontstaan verschillende cellen onder een gemeenschappelijke naam. De leidinggevenden van alle cellen vormen samen een managementteam en zij passen de kaders zo nodig aan. Alle cellen opereren onafhankelijk onder een gemeenschappelijke naam en zijn ingedeeld naar bijvoorbeeld afzetgebied, branche of werkzaamheden. Wel is er één hoofdcel, waaraan verantwoording moet worden afgelegd over bijvoorbeeld financiën en of zij wel hebben gehandeld binnen door de holding resp. managementteam aangegeven kaders.
Deze organisatiestructuur werkt niet binnen alle branches en is vooral bedoeld voor de zakelijke dienstverlening.

Voorbeeld

Een voorbeeld van organisatie innovatie is de structurele omslag die het bedrijf Jazo Zevenaar heeft gemaakt in het afgelopen jaar. De jaren ervoor is er veel gedaan aan Organisatorische innovatie: verandering in leiderschap, cultuur, structuur en manier van aansturen. Na het winnen van de titel Slimste bedrijf van Nederland 2010 is het bedrijf wezenlijk veranderd vanuit ‘innoveren topdown’, naar ‘innoveren van onderop’. De directeur, Axel Jansen, zei het letterlijk: “Waar wij voorheen als management de veranderingen bedachten en dan weken, maanden bezig waren om ze door te voeren, komen er nu 10-20 innovaties tegelijk naar boven. Als management hoeven we er alleen nog focus aan te geven. Het resultaat zijn betere klanten, mooiere opdrachten, grotere uitdagingen en een aantal octrooien.’ Een mooie voorbeeld waar groeien van impact op alle mensen de organisatie ook impact krijgt op klanten en de markt.

Volgende keer het laatste puzzelstukje: Sociaal Ondernemerschap

Nederland Samenwerkland!

Het innovatiebeleid in Nederland wordt sterk gestuurd vanuit de visie: Nederland Kennisland. Als Nederland zouden wij sterk zijn en moeten blijven in het ontwikkelen en benutten van kennis. Er gaan enorme budgetten naar zogenaamde kennisvalorisatie: het tot waarde (economisch en maatschappelijk) brengen van kennis voortkomend uit fundamenteel en toegepast onderzoek van universiteiten, researchinstellingen en R&D afdelingen van bedrijven. Maar kunnen we hiermee onze economische en sociale welvaart vasthouden? Ik heb zo mijn vraagtekens.

Kennisland

Hoe lang kunnen wij als land nog voorop lopen in kennis en kennisontwikkeling als er in China meer hoogbegaafden worden geboren dan er in Nederland mensen worden geboren (zie: S(h)ift Happens)? En hoe lang kun je voorop lopen als alle kennis, ook van universiteiten en onderzoeksinstellingen steeds makkelijker toegankelijk en doorzoekbaar worden via het digitale net? Hoeveel voorsprong geeft kennis nog in deze nieuwe wereld?

Kernkracht samenwerken

Als je door de geschiedenis heen kijkt zie je dat Nederland zijn economische en sociale welvaart niet zo zeer te danken heeft aan kennis, maar vooral aan lef, handelsgeest en het vermogen om samen te werken over de hele wereld. De Nederlanders trokken er op uit over onbekende zeeën en waren in staat om langdurige handelsrelaties aan te gaan met vreemde volken. En dit heeft ons geen windeieren gelegd.
Op bezoek in Shanghai dit voorjaar met een grote groep ondernemers, vertelde een chinees mij dat hij graag samenwerkte met Nederlanders, omdat hij het gevoel had dat wij werkelijk proberen om met hen samen te werken. Hij ervoer dat met name in een stukje respect naar hem en het zoeken van werkelijke win-win in plaats van het enkel uitbuiten van de goedkope arbeidskracht van de chinezen. En ik denk dat hierin onze werkelijke kernkracht ligt, die wij als Nederland veel meer zouden moeten doorontwikkelen en tot ‘handelsmerk’ maken.

Samenwerkland

Goed samenwerken, zowel binnen bedrijven, als tussen bedrijven, als tussen verschillende landen is iets wat niet gemakkelijk te kopiëren is, niet met technologie en niet door af te kijken. En het is iets dat wij in principe al aardig in de vingers hebben, mits wij ons kunnen ontworstelen aan de huidige tendensen van eigenbelang, angst en hebzucht. Wanneer wij in staat zijn om te redeneren vanuit het leveren van toegevoegde waarde naar de ander (of dat nu een collega, een klant, een ander bedrijf of de omgeving is), en op zoek gaan naar de ander die dit waardeert en dus beloond, kunnen wij op een duurzame manier economie bedrijven die ons nog veel welvaart en weinig concurrentie op gaat leveren.

Vandaag beginnen

Maar hoe pak je dat aan? Hoe kun je innovatie stimuleren op samenwerken? Volgens mij heel simpel. Leer bedrijven hoe zij vanuit gelijkwaardigheid en respect samenwerken aan een eerlijke ruilrelatie binnen en buiten het bedrijf. En leer ze redeneren vanuit duurzame principes, waarin effecten en intentie belangrijk zijn. Dit start met een interne discussie over wat je als bedrijf wilt betekenen voor de ander, hoe je dit samen kunt realiseren en wie de ‘ander’ is die hiervoor werkelijk een tegenwaarde over heeft. Dus een inside-out-marktbenadering. Kaj Morel heeft in zijn boek “Identiteitsmarketing” hier al een mooie voorzet voor ontwikkeld en een paar goede voorbeelden uitgewerkt. Kijk ook eens op www.identiteitsmarketing.nl. Volgende blog hierover meer.

Innovatiebeleid in Nederland

En natuurlijk is het stimuleren van kennis en kennisontwikkeling vanuit de overheid ook belangrijk, kijk bijvoorbeeld maar naar de doorbraak op de TU Twente om uit afvalstromen biobrandstof te kunnen maken. Overigens een mooi voorbeeld van win-win voor iedereen, er lijken geen verliezers te zijn.
Maar zet als overheid ook in op het stimuleren van innovatie vanuit een visie van Nederland Samenwerkland. Hiermee kunnen we laten zien dat ons kleine Nederland nog steeds groot is in de wereld van economische én sociale welvaart.
Dit begint in mijn beleving in het MKB. MKB ondernemers zijn beter en sneller in staat om deze competentie door te ontwikkelen, dan grote logge organisaties. Deels omdat het in hun natuur zit, deels omdat zij minder geremd worden door oude structuren en systemen. Dus meer dan ooit geloof ik dat het kabinet zijn innovatiebeleid zou moeten focussen op het MKB. Hoe lastig het ook is om deze doelgroep goed en adequaat te benaderen. En dus niet Syntens afschaffen (staat in het nieuwe regeerakkoord), maar Syntens inzetten om Nederland Samenwerkland op MKB niveau te versterken en op internationaal niveau uit te bouwen. Ik weet zeker dat wij, kaaskoppen, dat als land kunnen!

Ik ga er voor, wie doet er mee?

8 Uur Overwerken

Afgelopen vrijdag mochten we weer: 8 uur overwerken voor het goede doel. Op 10 plekken in Nederland, in 50 teams, werd door ongeveer 500 mensen 8 uur van hun creativiTijd gedoneerd aan 50 goede doelen. Een concept dat al een aantal jaren plaats vindt op de laatste vrijdag van maart.

8OU Arnhem

Zo ook in Arnhem. We waren te gast op EenTweeTien op de Vossenstraat een Arnhem. Een creatieve broedplaats midden in de stad. Vanaf 17:00 uur druppelde iedereen binnen en werd afgetrapt met een gezamenlijke maaltijd. Rond 18:00 uur gaf Gerjanne Tiemens het startsein en maakte de teams en de goede doelen bekend. Ik mocht samenwerken met Donna Verheijden, Diederik Verhoef, Onno Groen en mentor Michel van deWiel en wij mochten ons buigen over een vraagstuk van Vaders Actief.

Bron: René Wouters

Vaders Actief
Vaders Actief is opgestart door een groep Turkse mannen in de wijk Broek in Arnhem. De mannen zijn de discussies over integratie en Nieuwe Nederlanders zat, maar ook de criminaliteit, vandalisme, onverschilligheid en argwaan in hun wijk. Hun idee is simpel. Door zich met anderen te verbinden als ‘Arnhemmers’ en vervolgens aan de slag te gaan, ontstaat verbindingen en begrip. Je kunt namelijk Arnhemmer en tegelijkertijd Turk zijn. Je hoeft je identiteit en oorsprong niet te verlaten om ook gewoon Arnhemmer te zijn. De mannen organiseren activiteiten voor andere mannen, maar ook voor vrouwen en kinderen. Denk daarbij aan voetbalcompetities, volleybaltraining, Moederdag Matjes Markt, en nog veel meer.

De uitdaging
Vaders Actief blijkt een vrij uniek concept, omdat het werkelijk door en voor de bewoners van Broek is geïnitieerd en omdat het eenvoudig en actiegericht is. Ook in Den Haag hebben ze dat in de gaten, met als gevolgd dat de minister al is komen kijken. De vaders van Vaders Actief willen graag aan de buitenwereld laten zien wat ze doen en hoe zij het doen. Ze hopen “dat mensen elkaar beter leren kennen, en er daardoor geen ruzie meer is in de wereld”, aldus Marasli Orhan, één van de initiatiefnemers van Vaders Actief.

Aan de slag
Na een korte introductie door de vaders en wat vragen vanuit de groep, gingen we aan de slag met een plannetje. Dat was al snel duidelijk. We zouden 3 dingen opleveren: een website waarop zijn hun initiatief en hun activiteiten zichtbaar kunnen maken, een brochure voor de aankomende Moederdag Matjes Markt en een huisstijl om een stukje herkenbaarheid te realiseren. Met een groepje met veel kennis op het gebied van DTP, websites, grafische ontwerp en film bewerking was dit een vrij eenvoudige klus. Dus laptops op tafel en aan het werk. Zelf heb ik daar minder ervaring mee, maar gelukkig was de website in WordPress (net als deze blog), dus het vullen van de site met tekst en foto’s kon ik bijdragen.

Bron: René Wouters

Het resultaat
Om half 2 waren onze producten klaar en mochten we dit presenteren aan alle aanwezigen en onze opdrachtgevers. “Mooi, mooi, mooi”, bleef Orhan maar herhalen. Ook de resultaten van de andere groepen waren prachtig: een “tongen voor Malari”-event met viral voor Malaria No More, een promofilmpje en nieuwe huisstijl voor Tientjes, een campagne voor Doenersnet van Oxfam-Novib en een strategie om meer mensen te betrekken en te laten bijdragen aan een project in Malawi. Ik was moe maar voldaan. Wat is het heerlijk om samen met anderen concreet aan de slag te zijn voor een goed doel. En ik ben weer verbaasd over het de kracht en mogelijkheden die je samen met anderen kunt mobiliseren als je dat wilt. Volgend jaar zeker weer. Gerjanne en Peter Paul bedankt!

50e blog
Jazeker, dit was mijn 50e blog. En ik ben daar best een beetje trots op. Toen ik een klein jaar geleden begon had ik geen idee dat ik dit zo leuk zou vinden. Ik ben begonnen met het idee: ‘ik zie wel of dit wat voor mij is’. Nou, dat is het zeker. Ik vind het heerlijk om mijn hoofd leeg te maken en mijn gedachten en ervaringen te structureren en op te schrijven in mijn blog. Ervaringen als innovatieadviseur, als moeder, als ouder van een autistisch kind, als idealist in de hoop op een mooiere wereld. Het geeft mijzelf overzicht en rust in mijn hoofd, maar is ook een uitlaatklep voor mijn passie voor de kracht van mensen en mijn waarnemingen in de onderstroom. Dat er ook nog eens mensen zijn die het leuk vinden om te lezen, vind ik helemaal fantastisch. Ik vind het ook grappig om te ervaren dat de blogs die ik (te) snel schrijf, omdat ik bijvoorbeeld niet zo veel tijd heb, het meeste reacties oproepen. Niet te veel nadenken en gewoon opschrijven is blijkbaar prima. Aan al mijn lezers tot nu toe wil ik zeggen: dank je wel voor het lezen en reageren.

Tot snel!

Chinees Productie Avontuur

Zalen en tafels vol met productiemensen. De hele dag loshangende draadjes van een tasje knippen, met de hand gaatjes dicht naaien of kussentjes vullen en wegen. De afgelopen week heb ik met mijn vriendin mee mogen kijken en werken in een kussentjesfabriek in de buurt van Shanghai. Zij was bezig met een productie van 150.000 kussentjes voor een Europese klant. Haar rol is het opleiden en begeleiden van de Chinese fabrieksmensen om te kunnen produceren volgens Europese standaard en de producten te controleren voordat ze op de boot naar Europa gaan.  De Chinezen zijn goed in het snel grote aantallen verwerken door het grote aanbod aan mensen. Als er even meer werk is, is er zo een buslading extra handjes geregeld. Ze kunnen ook erg goed zaken namaken. Op donderdag deden wij een bestelling voor het namaken van een herenbroek, en op zondagmiddag konden wij twee stuks in verschillende kleuren ophalen; en precies pas.

In de productieMaar produceren in China is niet alleen snel en goed nagemaakt. De Chinezen hebben een gezegde: “There is no business without cheating”.  Mijn vriendin heeft in de afgelopen 6 jaar van produceren in China al wat mooie anekdotes meegemaakt. Op gegeven moment ontdekte zij bij een fabriek het volgende. Nadat zij een doos kussentjes had gecheckt brachten de chinezen de doos in een andere ruimte. Daar werden de goedgekeurde kussentjes uit de doos gehaald en in een nieuwe doos (met een ander nummer, want dat controleerde zij) opnieuw aanboden.
In het begin bleek zij voor de chinezen voorspelbaar in de dozen die zij checkte. Dus werden op die momenten en plekken de beste producten aangeboden voor controle. Inmiddels heeft zij geleerd, onverwacht en meer random producten te checken.

Wat de Chinezen lastig vinden is het controleren en beheersen van hun productieproces. Zo bleek de aangeleverde vulling voor de kussen niet stabiel, de ene keer zwaarder dan de andere. Zonder dit vooraf te checken werd het verwerkt, met als gevolg kussens van verschillend gewicht. Dit was natuurlijk niet de bedoeling. De chef van de afdeling vulling kreeg de opdracht om de balen met vulling vooraf te wegen om dit te checken. Tot twee keer toe gaf hij aan dit te zullen doen, maar deed het vervolgens niet. Waarom niet? Waarschijnlijk omdat hij dit nog nooit gedaan had, en niet begreep waarom dit belangrijk was. Pas nadat mijn vriendin samen met haar Chinese medewerker nogmaals had uitgelegd wat de reden was om dit toch echt te doen, werd het opgepikt. Het gevolg was een veel stabielere output.

Ook plannen (vooruit kijken) en leren (terug kijken) zijn ze niet gewend. Ze leven en produceren erg vanuit vandaag en denken niet na over gisteren en morgen. Als de productie vandaag niet volgens planning wordt gehaald, gaan ze gewoon morgen verder. Dat dit consequenties heeft voor bijvoorbeeld de containers die op een bepaald moment klaar staan, bedenken ze niet. Met als gevolg dat ze hier ook niet over communiceren. Mijn vriendin is dan ook erg gefocust om ze te leren: zuo suo, suo zuo (Doe wat je zegt, en zeg wat je doet).

Mijn vriendin heeft de afgelopen weken veel tijd gestopt in het begrijpen, ingrijpen en bijsturen van de productie, waarmee zij de fabriek ook heeft geholpen om beter en effectiever te werken. Inmiddels een kleine week verder gaat de productie nu fantastisch. Het ingrijpen, discussieren en bijsturen heeft effect. Waar we vorige week nog dik 20 fouten op een steekproef van 300 vonden, vindt mijn vriendin er nu nog maar 2 of 3. Het kan dus wel! En zowel zij als de fabriek zien nu wat samenwerken kan opleveren. Een mooie relatie en goede business. Dit gaat vast zijn vruchten afwerpen bij de nieuwe order die al klaar staat.

Goede samenwerking loont! Ook in China.

Waardenvol ondernemen en nieuwe marketing

In de vakantie heb ik het boekje Gehaktballen met Slagroom van Seth Godin ontdekt. Het boek vertelt wat de verschillen zijn tussen oude marketing via tv-reclame en massa-communicatie en de nieuwe marketing, waarin het internet en sociale netwerken een belangrijke rol spelen.

De kern van het boek is dat in de nieuwe marketing je radicaal anders moet denken en dat marketing geen losstaande activiteit (en afdeling) meer kan zijn, maar aanvullend op betere producten, betere diensten en een betere organisatie. Het vraagt daarmee ook andere businessmodellen.

En dat is precies waarom waardenvol ondernemen, waarin het gaat om eerlijk,  met passie en authentiek toegevoegde waarde leveren, zo goed matcht met deze nieuwe marketing.  Ook bij waardenvol ondernemen gaat het om vanuit een nieuwe blik, met nieuwe verdienmodellen te werken aan werkelijke waardenvol zijn voor je klanten. Het werkt niet als je het als trucje (de slagroom) gebruikt (om je gehaktballen aantrekkelijker te verkopen). Het moet echt en gemeend zijn. En dat vraagt een ander recept dan gehaktbal met wat slagroom erover.

De kern van het betoog van Seth is dat we daarmee klanten/consumenten/mensen kunnen geven wat zij altijd al wilde, namelijk ‘met respect behandeld worden en verbonden worden met anderen’. We willen niet meer geïnterrumpeerd worden, maar aangesproken worden met verhalen die er voor mij, als uniek individu, toe doen.

Seth werkt dit uit in de 14-tal trends die hij signaleert, maar geeft ook aan dat deze zeker niet uitputtend zijn. De kern van deze trends zijn in mijn beleving:

  • De massa is niet meer haalbaar en niet meer wenselijk. Zoek daarom geen consumenten meer voor je producten, maar vind producten voor je consumenten. Klantenbinding is dus essentieel;
  • Maak iets waar de mensen over willen praten, en maak het makkelijk om er over te praten (maak gebruik van mond-tot-mond-reclame);
  • Focus op een nieuwe schaarste, namelijk schaarste in vrije tijd, aandacht, mogelijkheid tot vervuiling, vertrouwen, gekwalificeerd personeel, open ruimte, schoon water en andere natuurlijke hulpbronnen;
  • De consument wil iets gewoons tegen een hele lage prijs, of iets exclusiefs, opmerkelijks, eigens en is bereid daarvoor de hoogste prijs te betalen. Ofterwijl: als ze de keus hebben zullen mensen uit het middelmatige midden blijven.

Voor een uitgebreidere samenvatting van de trends, klik hier. Of koop gewoon het boek, het is het lezen waard.

Aan het eind van het boek geeft Seth nog een suggestie om hiermee aan de slag te gaan, die ik van harte onderschrijf en ga proberen zelf te realiseren:

‘ Als je bedrijf nog steeds gehaktballen met slagroom verkoopt, begrijp dan dat de uitdaging niet ligt in het heropvoeden van de CEO, maar dat er dingen moeten veranderen op de werkvloer, dan sijpelt het goede nieuws vanzelf naar boven.’

Interim in het MBK

De crisis heeft het MKB weer duidelijk laten zien hoe belangrijk het is dat je een deel van je personeel flexibel houdt, zodat je in tijden van laagconjunctuur snel kunt schakelen tegen minimale kosten. Tevens zie je dat de crisis ervoor heeft gezorgd dat er op dit moment veel interim-ers op de bank zitten. Mensen met prachtige kwaliteiten, maar vaak te hoge tarieven voor het MKB.

Sociale Innovatie Tijd

In mijn beleving is deze tijd rijp om de twee groepen, MKB-ers en ZP-ers (zelfstandige professionals), met elkaar in verbinding te brengen. De ZP-ers kunnen namelijk ook in het MKB zorgen voor een flexibele personeelsschat met vernieuwende kennis en innovatie-/veranderkracht. Zij kunnen bedrijven tijdelijk ondersteunen om rond veranderingstrajecten kennis en begeleiding binnen te brengen. En een ondernemer tijdelijk te coachen om de veranderingen effectief te implementeren.

En het probleem van de hoge tarieven? Die kan het MKB oplossen door andere toegevoegde waarde te leveren aan deze ZP-ers. Wat dacht je van trainings- en opleidingsmogelijkheden, bijvoorbeeld via de branches of eigen professionals? Of een goed netwerken om ‘van werk naar werk’ te gaan? Of gewoon meekijken in de keuken van ondernemerschap? En wat dacht je van het leren van de commerciele vaardigheden van de ondernemer, voor menig ZP-er een welkome aanvulling?

Veel MKB-ondernemers zijn van nature vrij innovatief. Maar het is voor hen vaak lastig om naast zichzelf, nog meer innovators/creators in hun bedrijf te handhaven en aan zich te binden. Waarom dan niet flexibel samenwerken met ZP-ers, die misschien ook wel behoefte hebben aan persoonlijke ontwikkeling, meer waardering, binding en bemiddeling naar nieuwe klussen in ruil voor harde valuta.

Dit vraagt wel creativiteit en vertrouwen van zowel de ZP-ers als de MKB-ondernemers. Dat laatste vind ik een mooie uitdaging voor Syntens en mijzelf: MKB-ers klaar maken om betere en effectiever samen te werken met ZP-ers.

En welke ZP-er durft de uitdaging aan?