Tagarchief: toegevoegde waarde

Transformatie van hiërarchie

Heel vroeger was hiërarchie iets heel natuurlijks. Kinderen volgden hun ouders, omdat zij hen leerden te overleven in een, vaak vijandige, wereld. Ouders waren de bron van kennis en ervaring voor hun kinderen. Er waren geen scholen of internet. Je leerde eerst van je ouders de basisregels van het leven en daarna een vak van een meester, een vakman. Je ouders, en later je meester, bepaalde hoe jij je moest gedragen en ontwikkelen. En zo is het heel lang gebleven, omdat het natuurlijk en effectief was.

Industrialisatie

Met het ontstaan van productiebedrijven is deze hiërarchie doorgezet in een bedrijfshiërarchie. De mensen die het meeste wisten of het rijkste waren (vaak waren dit dezelfde mensen) hadden de leiding en bepaalde wat en hoe er gewerkt werd. Dit waren de denkers. De arbeiders waren de doeners. Vooral niet denken, maar gewoon uitvoeren. Let wel, dat in die tijd het gemiddelde IQ waarschijnlijk ergens tussen de 70 en de 80 lag, in verhouding tot de 100 van nu. Vanuit het Tayloriaanse denken hadden de bazen overzicht over het geheel en konden beslissingen nemen. De arbeiders zagen maar een klein stukje van het productieproces en moesten gewoon doen wat hen gezegd werd. Zij konden de implicaties van beslissingen toch niet overzien. Dit was efficiënt en effectief. Een sterk onderscheid tussen denkers en doeners. Dit hield de hiërarchie ook in stand. Het gevolg was een sterke omgevingsgestuurdheid van de arbeiders. Zij werden niet geacht om zelf te denken, verantwoordelijkheid te nemen en dus zelf te bepalen van zij wilden, nodig hadden of hoe het beter kon. Er werd voor hen gedacht en besloten.

Informatietijdperk

Maar tijden zijn veranderd. De wereld verandert steeds sneller. Internet geeft toegang tot kennis voor iedereen: jong en oud. De strategieën van onze (voor)ouders volstaan niet meer in deze roerige tijden. De hiërarchie die altijd zo natuurlijk en effectief was, blijkt ineens te piepen en te kraken. De ouderen zijn niet meer altijd degenen die het beste weten wat er moet gebeuren of nodig is om te overleven. Meer ervaring heeft zijn voordelen, maar ook zijn nadelen. En niet onbelangrijk: het gemiddelde IQ ligt substantieel hoger. Meer mensen zijn tot meer (beter) denken in staat. Het is tijd voor een transformatie in de hiërarchie.

Transformatie van hiërarchie

Ik herken deze behoefte van twee kanten. De mensen bovenin de hiërarchie en de mensen onderin de hiërarchie. De leiding van organisaties geeft aan meer betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers nodig te hebben om sneller te kunnen anticiperen op de veranderingen en fluctuaties in de markt. Zij willen flexibiliteit en leervermogen van hun mensen. De medewerkers hebben steeds meer behoefte aan zelfsturing en ruimte om talent op hun eigen wijze in te zetten binnen hun functie. Meer gedeelde verantwoordelijkheid. Kat in het bakkie, zo lijkt het.

Maar met deze transformatie in hiërarchie ontstaan ook veranderingen op andere vlakken, zoals macht, toegevoegde waarde, respect en eigenwaarde. Het ene kan niet zonder het andere. De leidinggevende die wil dat zijn mensen meer eigen verantwoordelijkheid nemen, ontdekt dat hij ook minder macht heeft over zijn mensen. Ze doen het werk ineens niet altijd meer op de manier waarop de leidinggevende dit fijn vindt. Dat is soms lastig. Medewerkers verwachten ook meer respect en erkenning voor hun bijdrage in ruil voor een betere inzet.

Maar misschien nog wel belangrijker. De leidinggevende ontdekt dat hij een deel van zijn oude toegevoegde waarde kwijt raakt: hij hoeft minder aan te jagen, en te controleren. Hij verdient ineens geen respect en erkenning meer uit het feit dat hij leidinggevende is. Hij moet het nu ‘echt’ verdienen. Het zelfde geldt voor senioren en vakmensen. In deze tijd van snelle veranderingen is hun ervaring soms weinig of niets meer waard. Of blijken ineens hele andere vaardigheden van toegevoegde waarde voor collega’s of het bedrijf.
Nieuwe hiërarchie

Nieuwe hiërarchie

Hiërarchie zal veel meer worden bepaald door de toegevoegde waarde die je hebt voor de organisatie en zal meer gelijkwaardig worden. Geen 4 managementlagen meer; de houdbaarheid daarvan is inmiddels wel verstreken. Meer organiseren in de vorm van de Starfish (zie The Starfish and the Spider) of de cellenstructuur van Eckart Wintzen:

Een redelijk platte organisatie, waarin mensen in groepen meer gelijkwaardig vanuit verschillende rollen samenwerken en hiërarchie en leiderschap natuurlijk ontstaan en veranderen als dat nodig is. Hiërarchie die je moet verdienen, hiërarchie die loont!

Ik volg jou, omdat ik in jou geloof en jou wil volgen; niet omdat jij mijn baas bent!

Er is nog veel te doen op het gebied van sociale innovatie

TERUG NAAR DE BASIS

Bewust of onbewust?

Als ik, na een dag werken, nog even naar mijn eigen werk terugkijk van die dag, ontdek ik regelmatig activiteiten, waarvan ik mij afvraag wat de toegevoegde waarde ervan is. Ik doe het omdat het lijkt te moeten: van het systeem, mijn leidinggevende, een collega, een klant…. , maar waarom eigenlijk? Doe ik dingen wel bewust genoeg om steeds een goede afweging te maken, of ga ik op de automatische piloot en wordt ik geleefd door de regels en anderen? Ik betrap mijzelf erop dat mij dit nog bijna dagelijks gebeurt.
En als ik om mij heen kijk zie ik dat ik zeker niet de enige ben. Hoe komt het toch? Waarom hebben wij onze organisaties en werkzaamheden zo complex gemaakt, dat we deze zuivere overweging: “voegt dat wat ik doe waarde toe of niet?” bijna niet meer kunnen maken?

Complexiteit

In mijn beleving hebben we veel complexiteit te danken aan de overtuiging dat je regels en controle nodig hebt om mensen in het gareel te houden. Misschien wel vanuit de overtuiging dat veel mensen lui, slecht en egoïstisch zijn en dus gecontroleerd en gestraft moeten worden. Het gevolg is echter dat we een woud aan regels en meet- en regelsystemen hebben, die een eigen leven zijn gaan leiden. Die ons afhouden van het toevoegen van echte waarde. En nog erger, we hebben de rol van manager bedacht om om steeds meer regels te bedenken en te controleren. Niet dat ik tegen managers ben. Er zijn natuurlijk prima managers die toegevoegde waarde leveren door bijvoorbeeld de mensen in hun team te faciliteren om hun talenten te ontdekken en op de juiste manier in te zetten voor het gezamenlijke doel. Maar ik zie te veel managers die alleen bezig zijn met regels, controleren en afstraffen van ‘fout gedrag’. En dit voegt uiteindelijk niets toe aan het grotere geheel. Zonde van onze capaciteiten in mijn beleving.
Zeker als je beseft dat, met de aankomende vergrijzing, we met veel minder werkenden onze economie draaiende willen houden. En dat daarnaast de kosten voor materialen, energie en voedsel in de wereld zullen stijgen door een dreigend tekort. We hebben alle capaciteiten en talenten nodig om deze uitdagingen het hoofd te bieden.

Zonnepanelen

Een mooi voorbeeld van de bovenstaande complexiteit is de milieusubsidie op zonnepanelen. De overheid heeft bedacht dat ze mensen wilden stimuleren om te investeren in zonnepanelen. Op zich een prachtig initiatief. Dit doen ze door het geven van een subsidie op het aankoopbedrag over een aantal jaren. Mijn ouders wilde iets doen voor het milieu en besloten hierin te investeren middels 6 zonnepanelen op hun dak. Om in aanmerking te komen moesten zij een enorme berg papierwerk door, kregen ze controles of de panelen wel daadwerkelijk waren geplaatst, moest ze investeren in een nieuwe meter en moeten deze jaarlijks laten auditen. Dit alles kost, zo heeft mijn vader uitgerekend, in mensuren al veel meer dan de daadwerkelijke subsidie. Al met al erg duur, maar ook ineffectief. Er zijn veel mensen die uren stoppen in het controleren van de plaatsing en het gebruik van de zonnepanelen van mijn ouders. Maar het levert geen zonne-uur meer op!
Kan dit nu niet anders? Volgens mij wel, maar het vraagt om een aanpak die uitgaat van het goede van de mens. Mensen die willen investeren in zonnepanelen, willen iets bijdragen aan een mooiere wereld, dus ga eens uit van het positieve. Subsidieer alle zonnepanelen, door bijvoorbeeld de BTW van 19% naar 0% te verlagen. Controle is niet nodig, want wie koopt er nu zonnepanelen en gebruikt ze vervolgens niet. En wat betreft het terugleveren aan het net: geen extra meters en auditers, maar hoge boetes voor fraudeurs en af en toe controle op grond van sterk veranderende energieverbruik. Zoals ze volgens mij ook al doen met het opsporen van wietplantages.

Relevante Toegevoegde Waarde

En ik? Ik wil focussen op het leveren van Relevante Toegevoegde Waarde. Maar wat is dat dan? Michael Porter heeft een stuk geschreven onder de naam The Big Idea. Hij stelt dat we Relevante Toegevoegde Waarde (RTW) leveren (Shared Value, noemt hij het) als we economische succes weten te verbinden met maatschappelijke behoeften en uitdagingen. Of terwijl geld verdienen door het oplossen of verbeteren van maatschappelijke vraagstukken. Denk aan betere zorg, sluiten van kringlopen, duurzame energie, slimme voedselproductie, beter onderwijs, slimmere huizenbouw, een effectieve overheid, maar ook de behoefte aan rust, ontspanning en afstand.

RTW en de interactieve organisatie

Maar dat kan ik niet alleen. Een betere wereld begint bij mijzelf, maar de kracht zit in het collectief. Wij samen!
Maar wat hebben wij daarvoor nodig? Ik zie hierin twee belangrijk zaken. Ten eerste terug ‘naar de kern’. Wat zijn onze behoeften en uitdagingen? Waar zijn we goed in? En dat combineren: hoe kunnen we onze talenten inzetten voor relevante toegevoegde waarde? Het tweede dat wij nodig hebben zijn kleine en interactieve organisaties. Organisaties waarin transparant en zichtbaar is hoe, met welke talenten en waar relevante toegevoegde waarde wordt geleverd. Organisaties waarin veel interacties is binnen en buiten het bedrijf, om in gezamenlijkheid de relevante toegevoegde waarde te bepalen en door de tijd bij te stellen: de interactieve organisatie; Samen met de omgeving/ maatschappij/ consumenten oplossingen bedenken voor onze grote uitdagingen. En vervolgens deze oplossingen vermarkten in binnen-, maar zeker ook in buitenland.

IEDP

Afgelopen vrijdag hadden een collega en ik een mooi gesprek met Michiel Drijber, de initiatiefnemer van IEDP: Iedereen Elke Dag Plezier. Begonnen als grap en experiment, blijkt het nu al bijna 50.000 volgers te hebben. Waarom? Omdat Michiel heeft herkent waar relevante toegevoegde waarde zit op een hele eenvoudige manier, namelijk de drijfveer van Plezier. Als mensen plezier hebben, komen ze in beweging, staan ze open voor anderen en zijn ze bereid en geneigd om te willen geven aan de ander. Volgens celbiologen zit dit verankerd in ons allemaal, tot op celniveau. Onze cellen komen letterlijk in een staat van groei, ontwikkeling en samenwerking, in plaats van in een staat van verdediging en eigenbelang. Mooi om dus vanuit deze basis te beginnen. Met het vertrouwen dat als Iedereen Elke Dag Plezier heeft we in staat zijn tot grootsere zaken, namelijk werken aan Relevante Toegevoegde Waarde.

De basis is dus mijn talent inzetten voor economisch succes gekoppeld aan maatschappelijk belang. Hmmm, daar ga ik mee aan de slag: in interactie met mijn omgeving, want WIJ weten meer dan IK.

Samen naar meer Relevante Toegevoegde Waarde!

Van Vast naar Vloeibaar

Waar ik ook kijk, ik zie aan alle kanten de prachtige systemen die wij ooit gebouwd hebben om het leven beter en mooier te maken, piepen en kraken. Of het nu gaat om onze juridische systemen, onze onderwijssystemen, ons politieke systeem of onze economische en bedrijfssystemen. Het is tijd voor andere systemen vanuit andere principes. Dit is nodig om de huidige economische, maatschappelijke en ecologische uitdagingen op een goede manier het hoofd te bieden en te blijven zorgen voor een mooier en beter leven.
Ik ben zeker niet de enige die dat ziet en herkent. Helaas zijn onze systemen zo groot en complex geworden, dat ik, en veel mensen om mij heen, zich machteloos voelen om hier verandering in te brengen. We hebben de systemen zo solide gebouwd, met controles op controles dat we niet meer kunnen ontdekken waar de beweging kan beginnen.

Nieuwe school, nieuwe stroom

Een mooi voorbeeld is De Vallei, de school voor Natuurlijk Leren in Renkum. Een democratische school die op een vernieuwende manier kinderen in de basisschoolleeftijd leert om zich te ontwikkelen tot mensen die klaar zijn voor de maatschappij van de toekomst. Een maatschappij met werkzaamheden dat we nu nog niet kunnen bedenken, met technologie die er nu nog niet is, met uitdagingen die we nu nog niet kennen. We hebben dus kinderen nodig die, naast goed in taal en rekenen, vooral ook creatief en vernieuwend zijn, kunnen combineren, redeneren, maar ook samenwerken aan grote uitdagingen. Als Maaike, de directeur van deze school, haar verhaal uitlegt aan buitenstaanders is eigenlijk iedereen het met haar eens. Ja, dit is één van de nieuwe vormen van onderwijs die wij nodig hebben. Toch lukt het haar maar heel moeilijk om deze school open te houden. Niet omdat de prestaties niet goed zijn: een bovengemiddeld aantal kinderen gaat naar HAVO en VWO en in eerste instantie ook niet vanwege geld. De school vecht tegen de kaders vanuit de onderwijsinspectie, die niet gemaakt zijn voor scholen die vernieuwend onderwijs willen geven. De kaders zijn gericht op het aantal lesuren, het schoolgebouw, de toetsingen (uiteraard vooral op taal en rekenen, en niet op samenwerken en budgetteren bv), het aantal leerlingen, de klassengrootte, het leerlingvolgsysteem, de vakantiespreiding en ga zo maar door. Allemaal SMART-doelstellingen, die scholen uniform proberen te maken, want dat is makkelijker te meten en te controleren. Maar zoals Maaike, van oorsprong bioloog, aangeeft: een ecosysteem overleeft veranderingen van omstandigheden door variëteit en diversiteit. En volgens mij zitten we in een tijd van grote veranderingen van omstandigheden, dus variëteit en diversiteit in opgroeiende en ontwikkelde kinderen is van levensbelang. Het is tijd om de kaders van ons onderwijssysteem meer los te laten om dit te realiseren. Het is tijd voor paradigmashifts, anders durven denken, posruptive change. De vaste kaders moeten weer vloeibaar worden en gaan stromen. Maar waar zit de beweging? Bij de mensen die deze kaders moeten handhaven, de onderwijsinspectie? Dit zijn over het algemeen mensen die niet graag veranderen, dat maakt ze zo goed in hun werk. Bij de politiek? Die ziet het wel, maar geeft aan zich niet te mogen bezighouden met de onderwijskaders. In de Onderwijswetgeving ligt namelijk vast dat de Onderwijsinspectie dit bepaalt. Maar waar zit de beweging dan wel? Maaike weet het even niet meer.
Weet jij waar de beweging zit en wil jij haar komen helpen? Laat het mij weten.

Dit is wat er gebeurt als je vast zit in oude kaders:

Waar zit de beweging?

Het lijkt zo wie zo wel of er weinig in beweging komt. We willen wel veranderen en weten dat het eigenlijk moet, maar we zijn moe, trekken ons terug en zoeken de stilte op. Zijn wij aan het coconen? Ik merk het zelf ook, bijvoorbeeld voor 7 Days of Inspiration, Een waanzinnig mooi initiatief om Nederland weer te inspireren en tot actie te bewegen. Ook in Arnhem doen wij mee met dit initiatief. We hebben een bijzonder fijne groep mensen die al mee doen, en prachtige ideeën, maar het lukt maar moeilijk om tot concrete actie te komen. Het is lastig om in beweging te komen. Hoe komt dat toch? Als ik naar mijzelf kijk herken ik de vermoeidheid. De vermoeidheid van het vechten tegen de angst en onzekerheid, en het vechten tegen de systemen en kaders die zinloos en onrechtvaardig zijn, de vermoeidheid van de vele dingen die ik doe, omdat het zo hoort, omdat ik niet wil toegeven dat ik het eigenlijk niet kan of wil, om aardig gevonden te worden. Ik zet mezelf hiermee enorm vast. Het is tijd om vloeibaar te worden en te gaan stromen, om van daaruit vleugels te krijgen en vlinder te worden. De rups wordt vloeibaar in de cocon en kruipt er als vlinder uit, dank je wel Jan Bommerez, voor deze prachtige metafoor. De beweging zit dus in mijzelf!

Hoe in beweging?

Over het ‘hoe’ moet ik mij misschien niet druk maken. Weten dat ik dit wil is waarschijnlijk voldoende. Het universum zal wel laten zien hoe het dan vorm gaat krijgen.
Ik wil moedig mijn bijdrage leveren om bedrijven en organisaties te leren en te helpen om de transformatie te maken naar werken aan werkelijke toegevoegde waarde voor de omgeving vanuit talenten en krachten van mensen. En daarin spelen kinderen en hun ontwikkeling een hele grote rol, zij zijn de volwassenen van de toekomst. Van vast naar vloeibaar: energie en kracht laten stromen voor een mooiere en betere wereld. Ik wil waardenvol zijn!
Mijn eigen rol daarin is het geven van energie, aandacht en beweging aan deze processen. Mijn kracht is het zien van de toekomst, en het kunnen vertalen daarvan naar inzichten (leren) en acties in het nu (beweging) en dat energie geven. Meestal ben ik moedig, hoewel ik dat soms even kwijt ben (ik ben ook slordig ;o)). En ik wil werken vanuit een aantal principes:

  • Wat je aandacht geeft groeit;
  • Zie de uitdagingen (niet de problemen), denk in kansen;
  • Focus, maar denk niet te veel na over het hoe;
  • Zet kleine stapjes in het nu;
  • Durf te spelen;
  • En ik doe het graag samen!

En deze kreeg ik vrijdag nog even mee: Laat de krampachtigheid rond dat wat je nastreeft los, en dat wat je zoekt zal jou vinden!
De beweging zit in mijzelf!

Welke beweging maak jij?